Προετοιμάζοντας το Τέλειο Λανσάρισμα ενός Προϊόντος

Μια αποτυχία ανάγκασε την εταιρεία Steelcase να προσεγγίσει διαφορετικά τη Διαδικασία Ανάπτυξης Νέων Προϊόντων.

Του James P. Hackett - Πηγή: Harvard Business Review
Το επιτυχημένο λανσάρισμα προϋποθέτει την μετάβαση από μια κουλτούρα “δράσης” σε μια κουλτούρα “σκέψης πριν την δράση”. Η αντίστροφη διαδικασία εξασφαλίζει απλά την αποτυχία.

Δύο πράγματα έχω συνέχεια στο μυαλό μου.



Το ένα είναι οι Εργασίες που πιστεύω ότι πηγαίνουν καλά. Το άλλο είναι οι Εργασίες που θα ήθελα ή θα μπορούσαν να πήγαιναν καλύτερα. Αυτή η δεύτερη σκέψη είναι βασανιστική, γιατί, όπως οι περισσότεροι CEO, πάντα πίστευα ότι η απόδοση είναι το παν. Μπορεί να μην πετυχαίνουμε πάντα το άριστο, αλλά εφόσον λειτουργούμε σε μία τόσο ανταγωνιστική αγορά και το κόστος της αποτυχίας είναι τόσο υψηλό, έχω την πεποίθηση –από την εκπαίδευση και την εμπειρία μου– ότι πάντα πρέπει να επιδιώκουμε να φτάσουμε όσο πιο κοντά στο τέλειο γίνεται.

Λίγο καιρό αφότου ανέλαβα τα ηνία της Steelcase το 1994 λανσάραμε δύο νέα προϊόντα. Αυτή η εμπειρία υπήρξε η αφορμή να στοχαστώ πάνω στις διαφορές της σωστής και λανθασμένης διαδικασίας ανάπτυξης νέων προϊόντων. Και στις δύο περιπτώσεις η τεχνολογία ήταν επαναστατική, το όραμα καινοτομικό, η αγορά έτοιμη. Είχαμε στα χέρια μας όλα όσα πιστεύαμε ότι ήταν απαραίτητα για αποτελεσματική υλοποίηση των σχεδίων μας: στόχους, σχεδιασμό, προϋπολογισμό, χρονοδιαγράμματα. Το ένα προϊόν, η καρέκλα γραφείου Leap, πέτυχε από την πρώτη στιγμή.Λανσαρίστηκε μετά από εκτεταμένη διαδικασία έρευνας και ανάπτυξης, ενώ ενσωμάτωνε και νέες τεχνολογίες οι οποίες θα μπορούσαν να βρουν εφαρμογή στην αυτοκινητοβιομηχανία και στη βιομηχανία αεροσκαφών.

Η μάνα μου θα ήταν πολύ περήφανη! Το άλλο προϊόν, με την ονομασία Pathways, ήταν ένα σύστημα διαχωριστικών πάνελ για χώρους γραφείων το οποίο συνάντησε δυσκολίες από τα πρώτα του βήματα. Δύο ομάδες Έρευνας & Ανάπτυξης εργάζονταν πάνω σε διαφορετικές βασικές ιδέες. Προέκυψαν διαφωνίες σχετικά με το σχεδιασμό, τον προϋπολογισμό του και τον τρόπο που θα διαχειρίζονταν οι αντιπρόσωποί μας το νέο προϊόν. Αναγκαστήκαμε ακόμη και να προχωρήσουμε σε ανάκληση του προϊόντος εξαιτίας προβλημάτων στην επιφάνεια των πάνελ. Η ιδέα ήταν επαναστατική, όμως η διαδικασία ανάπτυξης ήταν καταστροφική.
Η μάνα μου δε θα ήταν καθόλου περήφανη! Κατορθώσαμε να δώσουμε λύση στα προβλήματα και αυτή τη στιγμή το προϊόν έχει κατακτήσει την αγορά.
Όμως αυτό που με προβλημάτισε ήταν ότι εμείς, ως εταιρεία, παρουσιάζαμε τόσο διαφορετική εικόνα. Όπως έλεγε και ο προπονητής της σχολικής μας ομάδας, είτε θα γινόμασταν καλύτεροι στη δουλειά μας είτε χειρότεροι - σίγουρα όμως δε θα μέναμε στάσιμοι.
Και αν επρόκειτο να βελτιωθούμε, έπρεπε να το αναλάβω προσωπικά και να μπω επικεφαλής της προσπάθειας.
Μόνο αν αντιμετωπίζαμε ριζικά το πρόβλημα της ορθής υλοποίησης θα μπορούσαμε να κατακτήσουμε το είδος της απόδοσης που ονειρευόμασταν.
Γεφυρώνοντας το Χάσμα μεταξύ Δράσης και Σκέψης
Τι σημαίνει όμως σωστή υλοποίηση; Οι περισσότεροι θα απαντήσουν «να κάνεις αυτό που πρέπει να γίνει». Αυτό ζητούν τα διοικητικά συμβούλια από τους Διευθύνοντες Συμβούλους, το ίδιο ζητούν κι αυτοί με τη σειρά τους από τους Μάνατζερ και τελικά το ίδιο αίτημα μεταφέρεται και στους απλούς υπαλλήλους. Οι εταιρείες είναι περήφανες για την κουλτούρα «δράσης». Όταν όμως εμφανίζονται τα λάθη και τα προβλήματα, συνειδητοποιούμε ότι θα έπρεπε να είχαμε δώσει περισσότερη βαρύτητα στην προετοιμασία - πολύ πριν ξεκινήσουμε τον αγώνα δρόμου της υλοποίησης.
Άρχισα να μελετώ και να αναζητώ τις αιτίες που οδηγούν σε αποτυχία του συστήματος. Ένας τομέας που τράβηξε την προσοχή μου ήταν η θεωρία της πολυπλοκότητας. Με κίνδυνο να υπεραπλουστεύσω τον τρόπο που με επηρέασε, η θεωρία της πολυπλοκότητας μου κέντρισε το ενδιαφέρον γιατί μου δίδαξε πώς να αναζητώ μη προφανή μοτίβα σε συστήματα ή ομάδες. Η θεωρία παρουσίαζε ακόμη ένα ενδιαφέρον παράδοξο: Οι μεταβλητές που επιτρέπουν σε μία οντότητα να καταλάβει κυρίαρχη θέση σε ένα συγκεκριμένο πλαίσιο έχουν στη συνέχεια την τάση να την παγιδεύουν και να την εμποδίζουν να δράσει με επιτυχία σε ένα διαφορετικό πλαίσιο.
Ποια -αναρωτήθηκα- ήταν τα μοτίβα και τα χαρακτηριστικά των αποτελεσματικών και των μη αποτελεσματικών Πρότζεκτ; Άρχισα να σκέφτομαι ότι, ως εταιρεία, πέσαμε σε μια συνηθισμένη παγίδα χωρίς να το συνειδητοποιήσουμε. Θεωρούσαμε ότι όλα θα πήγαιναν καλά γιατί έτσι γινόταν συνήθως. Δε βρισκόμασταν σε εγρήγορση για να εντοπίσουμε τα σημεία της αρχικής μας προσέγγισης που θα μπορούσαν να είναι λανθασμένα, ούτε για να καθορίσουμε τι θα έπρεπε να προσέξουμε για να συνεχίσουμε να κυριαρχούμε και στο μέλλον. Καθώς η διαδικασία ανάπτυξης ενός προϊόντος ήταν επιτυχημένη στο 90% των περιπτώσεων, δεν ήμασταν προετοιμασμένοι για να αντιμετωπίσουμε τις αντιξοότητες του υπόλοιπου 10%.
Μελετώντας τα συγκεκριμένα ερωτηματικά, συνειδητοποίησα ότι η πραγματική στιγμή της αποτυχίας ήταν πολύ πριν οι πρώτες ομάδες Έρευνας και Ανάπτυξης στρωθούν στη δουλειά - στη διαμόρφωση της ιδέας του νέου Πρότζεκτ.
Με απλά λόγια, κάναμε το ίδιο λάθος που κάνουν και οι περισσότερες εταιρείες όταν αναλαμβάνουν ένα φιλόδοξο Πρότζεκτ: έχοντας συλλάβει μια εξαιρετική ιδέα, στρέφουμε όλη μας την ενεργητικότητα στην υλοποίηση, πριν εξετάσουμε σε βάθος την ίδια την ιδέα. Όταν οι άνθρωποί μου σχολίαζαν ότι αυτό που χρειάζονται είναι περισσότερος χρόνος, αυτό που εννοούσαν ήταν ότι χρειάζονταν περισσότερο χρόνο να σκεφτούν.
Ακόμη χειρότερα, προχωρώντας γρήγορα στην υλοποίηση, πέσαμε μόνοι μας σε μια κλασική παγίδα - αυτό που ο καθηγητής Max Bazerman του Harvard Business School ονομάζει «περιορισμένη επίγνωση». Τον Ιανουάριο του 2006 στο άρθρο του με τίτλο «Αποφάσεις Χωρίς Παρωπίδες» εξηγεί ότι οι διανοητικές παρωπίδες «εμποδίζουν το άτομο κατά τη διαδικασία λήψης αποφάσεων να δει, να αναζητήσει, να χρησιμοποιήσει ή να μοιραστεί ουσιώδεις, κατανοητές και εύκολα προσβάσιμες πληροφορίες».
Σπεύδοντας να υλοποιήσουμε το business plan πριν συγκεντρώσουμε όλα τα στοιχεία, προσπαθούσαμε να επιβεβαιώσουμε τις υποθέσεις μας αντί να ασχοληθούμε με το ποια θα έπρεπε να είναι η σωστή ιδέα.
Άρχισα να διαισθάνομαι ότι έπρεπε να εφαρμόσουμε μια νέα, ουσιαστικότερη πειθαρχία στο αρχικό στάδιο της διαδικασίας ανάπτυξης νέων προϊόντων.
Τώρα πλέον ήξερα ποιος ήταν ο στόχος.
Θα έπρεπε να μεταβούμε από μια κουλτούρα «δράσης» σε μια κουλτούρα «σκέψης πριν από τη δράση». Ας δούμε τι ακριβώς κάναμε.
Ανάπτυξη Νέου Προϊόντος
Οι περισσότεροι ξεκινούν την ανάπτυξη ενός νέου προϊόντος με τη δημιουργία ενός επιχειρηματικού σχεδίου, μια προσέγγιση που μοιάζει αρκετά λογική.
Όμως, στην πραγματικότητα, η συγκεκριμένη προσέγγιση έχει την τάση να περιορίζει τη σκέψη εγείροντας «διανοητικές παρωπίδες». Αποφάσισα να αναπτύξω μια μεθοδολογία για την αντιμετώπιση του συγκεκριμένου προβλήματος, διδάσκοντας τους Μάνατζερ της Steelcase να συνδυάζουν την υλοποίηση με τη βαθιά σκέψη.
Η «στοχαστική μέθοδος», όπως την αντιλαμβανόμαστε στη Steelcase, χωρίζεται σε τέσσερις φάσεις. Στην πρώτη φάση ενός Πρότζεκτ ή της ανάπτυξης ενός νέου προϊόντος, πολύ πριν έρθει η στιγμή που θα αναζητήσουμε τη σωστή απάντηση, σκεφτόμαστε σε βάθος το πρόβλημα ή την ευκαιρία που κυνηγάμε. Στη δεύτερη φάση καθορίζουμε μία θέση - μία συγκεκριμένη προσέγγιση στο πρόβλημα. Στην τρίτη φάση εκπονούμε τη στρατηγική λανσαρίσματος και στην τελική φάση υλοποιούμε τη στρατηγική.
Πρόκειται για μια συστηματική διαδικασία που στόχο έχει να κατευθύνει την προσπάθεια της ομάδας έρευνας και ανάπτυξης. Δημιουργεί τις συνθήκες για την ενδελεχή διερεύνηση ενός ζητήματος, ενώ διευκολύνει τα μέλη της ομάδας να κάνουν τους κατάλληλους συσχετισμούς και εξασφαλίζει τη σύνθεση των ιδεών τους σε ένα συνεκτικό σύνολο.
Ακολουθώντας τη διαδικασία, οι ομάδες εντοπίζουν μοτίβα που ίσως διαφορετικά δεν θα είχαν εντοπιστεί και καθορίζουν με σαφήνεια το δρόμο της υλοποίησης.
Κατά την υψίστης σημασίας πρώτη φάση του στοχασμού, τα μέλη της ομάδας εξετάζουν κατ’ αρχάς ατομικά το εταιρικό Πρότζεκτ ή το πρόβλημα.
Μελετούν όσο μπορούν περισσότερο σχετικά με το αντικείμενο ώστε να κατανοήσουν την ουσία του. Η βαθιά και σφαιρική γνώση του αντικειμένου τους εξοπλίζει με τη δυνατότητα να κάνουν τις σωστές ερωτήσεις. Όπως συνηθίζει να λέει ο Τιμ Μπράουν, Διευθύνων Σύμβουλος της θυγατρικής μας Ideo, «οι περισσότερες καινοτομίες έχουν τις ρίζες τους στην ικανότητα να κάνεις τις σωστές ερωτήσεις». Επιπλέον, αξιοποιώντας ένα ευρύ δίκτυο γνωριμιών, τα μέλη της ομάδας συζητούν με τους σημαντικότερους ειδικούς στον πλανήτη για το ζήτημα που τους απασχολεί. Στόχος είναι να τεκμηριώσουν την έρευνά τους και να συνθέσουν τις διάσπαρτες πληροφορίες που έχουν συγκεντρώσει σε ένα λογικό σύνολο. Η τεκμηρίωση είναι καθοριστικής σημασίας - η κιναισθητική δουλειά παγιώνει τη σκέψη τους και δημιουργεί απτές αποδείξεις των προσπαθειών τους, γεγονός που είναι σημαντικό για ανθρώπους που είναι περήφανοι για την ικανότητά τους να πραγματοποιούν τους στόχους τους.
Ας δούμε το παράδειγμα μιας μικρής ανομοιογενούς ομάδας -της οποίας τα μέλη προέρχονται από τα τμήματα Διοίκησης, Μάρκετινγκ, Έρευνας και Οικονομικών-, η οποία εργάζεται υπό την αιγίδα ενός μέντορα και ενός εκπροσώπου της ανώτερης διοίκησης.
Το Νοέμβριο του 2004 αυτή η ομάδα άρχισε να διερευνά τους τρόπους με τους οποίους η εταιρεία θα μπορούσε να διευρύνει τις δραστηριότητές της. Αν και η Steelcase προμηθεύει γραφεία, καρέκλες και άλλα είδη εξοπλισμού των γραφείων των γιατρών, ποτέ δεν είχε δραστηριοποιηθεί στην κλινική πλευρά του κλάδου υγείας. Στόχος λοιπόν ήταν τα εξεταστήρια των γιατρών. Τα μέλη της ομάδας άρχισαν να ασχολούνται με ερωτήματα όπως: Ποιες είναι οι τρέχουσες και οι διαχρονικές τάσεις στην κλινική εξέταση; Ποιος παίρνει ή ποιος επηρεάζει τις αποφάσεις αγοράς στον κλάδο υγείας; Ποιος θα ήταν ο ανταγωνισμός αν μπαίναμε σε αυτή τη νέα αγορά; Θα μπορούσαμε να επιλέξουμε τη συνηθισμένη πρακτική: να προσλάβουμε έναν εξωτερικό σύμβουλο για να μας βοηθήσει να δώσουμε απαντήσεις στα παραπάνω κρίσιμα ερωτήματα. Όμως ένας εξωτερικός σύμβουλος δε θα μπορούσε να μας βοηθήσει να αποκτήσουμε το είδος της βαθιάς γνώσης που επιδιώκαμε. Θεωρούσαμε αναγκαίο να κατανοήσουμε σε βάθος το αντικείμενο ώστε να καταλήξουμε σε μία τεκμηριωμένη άποψη που να ανταποκρίνεται στην οπτική της εταιρείας μας. Μόνο με τη δική μας διερεύνηση θα μπορούσαμε να συλλάβουμε τη γενική εικόνα και να αναπτύξουμε ένα επαναστατικό προϊόν.
Τα μέλη της ομάδας, απαλλαγμένα σχεδόν από τα άλλα καθημερινά τους καθήκοντα, ξεκίνησαν τη φάση της έρευνας φροντίζοντας να αγνοήσουν όσα ήξεραν μέχρι εκείνη τη στιγμή.
Στόχος ήταν να μην ξεκινήσουν υποστηρίζοντας κάποια συγκεκριμένη θέση ή μια προσχηματισμένη εντύπωση που είχαν σχηματίσει από τις εμπειρίες ή τις γνώσεις τους. Αντίθετα, κάθε μέλος είχε την υποχρέωση να μάθει όσο το δυνατόν περισσότερα σχετικά με τις ιδιαιτερότητες και τα προβλήματα των χώρων εξέτασης των ασθενών. Με άλλα λόγια τα μέλη της ομάδας υποχρεώθηκαν να προσεγγίσουν το πρόβλημα με τον τρόπο που θα το προσέγγιζε κάθε καλός δημοσιογράφος: μελέτησαν δημοσιεύματα, βιβλία, αναφορές, εκθέσεις αναλυτών, χωρίζοντας τους τομείς έρευνας ανάλογα με τις δεξιότητες, τα ενδιαφέροντα και τις γνωριμίες τους.
Για παράδειγμα, διερεύνησαν τις αιτίες των ιατρικών λαθών και τους τρόπους αντιμετώπισής τους, ενώ διερεύνησαν ακόμη και τη λογική με την οποία τοποθετούνται τα φώτα στα χειρουργεία. Μελέτησαν την αναλογία ασθενών-νοσηλευτών και διερεύνησαν τα κριτήρια με τα οποία οι ασθενείς επέλεγαν τα νοσοκομεία. Έμαθαν για τη διαδικασία προμήθειας ιατρικού υλικού ακόμη και για τα πρωτόκολλα παράδοσης φαρμάκων. Ήθελαν να γνωρίζουν περισσότερα από οποιονδήποτε άλλο στον κλάδο.
Μπαίνοντας στο χώρο που εργάζονταν, καταλάβαινες ότι ήταν χώρος εντατικότατης μελέτης των ιατρικών εξοπλισμών και εγκαταστάσεων.
Αφού τα μέλη της ομάδας είχαν μελετήσει και αφομοιώσει τις γνώσεις τους, άρχισαν να έρχονται σε επαφή με ειδικούς για να επιβεβαιώσουν τα συμπεράσματα στα οποία είχαν καταλήξει όσον αφορά τον τρόπο αλληλεπίδρασης γιατρών και ασθενών.
Για παράδειγμα, το Ινστιτούτο για το Μέλλον επιβεβαίωσε ότι η επαφή γιατρού-ασθενούς θα μπορούσε να ενισχυθεί από τεχνολογίες που η Steelcase είχε ήδη αναπτύξει μέσα από την PolyVision - μία θυγατρική της. Οι μελέτες μας είχαν δείξει ότι ο γιατρός και ο ασθενής θα μπορούσαν να δουν και να συζητήσουν ιατρικά δεδομένα χρησιμοποιώντας την ηλεκτρονική πινακίδα PolyVision, η οποία όχι μόνο θα μπορούσε να απεικονίζει τα δεδομένα, αλλά να επιτρέπει στο γιατρό ή τον ασθενή να προσθέσουν τα δικά τους σχόλια και στη συνέχεια να μπορούν να ανακτήσουν όλα τα σχετικά δεδομένα μέσω του Διαδικτύου.
Το Φεβρουάριο του 2005, έχοντας επιβεβαιώσει τα συμπεράσματά της, η ομάδα ένιωσε ότι διέθετε τη γνώση για να τα υποστηρίξει. Ήμασταν πλέον σε θέση να σχεδιάσουμε ένα διαφοροποιημένο προϊόν για την ιατρική αγορά. Η ομάδα ήταν έτοιμη για το επόμενο βήμα.
Ο Δρόμος προς την Υλοποίηση
Καθώς η φάση του στοχασμού είχε ολοκληρωθεί, η ομάδα ήταν έτοιμη να ξεκινήσει τις επόμενες τρεις φάσεις.
Καθορισμός Θέσης. Ο Roger Enrico, πρώην CEO της PepsiCo, είχε δηλώσει κάποτε ότι «ηγεσία σημαίνει να έχεις άποψη». Η άποψη ή η θέση που διατυπώνει κανείς μετά τη φάση του στοχασμού γίνεται περισσότερο αποδεκτή και επιπλέον η επιλεγμένη ενέργεια είναι λιγότερο αμφιλεγόμενη.
Κατά τη φάση καθορισμού της θέσης, η ομάδα συζήτησε γύρω από τις επιλογές που δημιουργήθηκαν κατά τη φάση του στοχασμού, σχετικά με την προσέγγιση αυτής της νέας αγοράς. Ήθελαν να εξασφαλίσουν ότι όλοι είχαν κατανοήσει και εξετάσει όλες τις παραμέτρους του ζητήματος.
Στόχος της φάσης καθορισμού της θέσης δεν ήταν να καταλήξουν σε ομοφωνία - η ομάδα δεν ήθελε να αλλοιώσει τις γνώσεις που είχαν αποκομίσει τα μέλη και τα συμπεράσματα στα οποία είχαν καταλήξει. Μπορεί κάποιες φορές η επίτευξη ομοφωνίας να βοηθά ώστε οι εργαζόμενοι να νιώθουν άνετα με τους συναδέλφους τους και να διατηρείται το φιλικό κλίμα, ωστόσο αυτό δεν οδηγεί κατ’ ανάγκη στην καλύτερη απόφαση - και αυτό ήταν το ζητούμενο της ομάδας μας.
Τελικά, η απόφασή τους ήταν η εξής: Θα διεισδύαμε βαθύτερα στην αγορά υγείας δημιουργώντας μία νέα μονάδα. Θα ενισχύαμε τις δράσεις μας στους χώρους που ήδη εξυπηρετούσαμε (για παράδειγμα, στις εγκαταστάσεις των νοσοκόμων), αλλά θα εξαπλωνόμασταν και σε τελείως διαφορετικούς χώρους των νοσοκομείων (αίθουσες ασθενών, εξεταστήρια, καφετέριες). Το νέο brand θα αξιοποιούσε τη διαθέσιμη τεχνογνωσία, θα ενσωμάτωνε προϊόντα που ήδη κατασκευάζαμε, ενώ θα ανέπτυσσε νέα προϊόντα και υπηρεσίες.
Από τη στιγμή που η ομάδα καθόρισε τη θέση της, το επόμενο βήμα ήταν να την παρουσιάσει στην ανώτερη διοίκηση. Σ’ αυτή τη φάση δύο κανόνες βοήθησαν την ομάδα να αποφύγει τις ατέρμονες συζητήσεις και τα πισωγυρίσματα. Ο πρώτος κανόνας είναι ότι πρέπει να επιλεγεί ένα άτομο για να υποστηρίξει την πρόταση της ομάδας στη διοίκηση.
Το άτομο που επιλέχθηκε στην περίπτωσή μας ήταν η Jan Carlson, Υπεύθυνος Στρατηγικής για τη βόρεια Αμερική, καθώς ήταν το μέλος της ομάδας που τελικά θα συνεργαζόταν με τον Υπεύθυνο Παραγωγής και Logistics του Πρότζεκτ Mike Love. Το δεύτερο κανόνα τον δανειστήκαμε από το δικαστικό σύστημα: Από τη στιγμή που έχει καθοριστεί η θέση, δεν μπορεί να αλλάξει εκτός και αν παρουσιαστούν νέα σημαντικά στοιχεία που θα υπαγορεύουν την τροποποίησή της.
Μετά την παρουσίαση της ομάδας η ανώτερη διοίκηση συμφώνησε ότι η Steelcase είχε πράγματι μία σημαντική ευκαιρία να λανσάρει νέες προσαρμοσμένες λύσεις στην αγορά υγείας. Το Μάρτιο, μετά την έγκριση της ανώτερης διοίκησης, η ομάδα ήταν έτοιμη να προχωρήσει στις δύο τελευταίες φάσεις.
Προγραμματισμός της Υλοποίησης
Σ’ αυτή τη φάση η ομάδα προγραμμάτισε την υλοποίηση του σχεδίου και διευκρίνισε τους στόχους ώστε όλοι οι εργαζόμενοι να κατανοήσουν τα καθήκοντά τους. Στη συνέχεια η ομάδα ανέπτυξε το επιχειρηματικό πλάνο και το χρονοδιάγραμμα.
Πριν ξεκινήσει η παραγωγή της νέας σειράς προϊόντων όλοι οι εργαζόμενοι είχαν την ευκαιρία να εξασκηθούν και να προετοιμαστούν για το λανσάρισμα. Αν και η αξία της πρακτικής εξάσκησης είναι αναμφισβήτητη, ελάχιστες εταιρείες δημιουργούν τις κατάλληλες συνθήκες για να τη διευκολύνουν.
Ενσωματώνοντας την πρακτική εξάσκηση -ως μέρος της επίσημης διαδικασίας- εξασφαλίζουμε ότι όλοι οι εργαζόμενοι θα έχουν το χρόνο και τους πόρους που απαιτούνται για να προετοιμαστούν κατάλληλα. Όπως συνηθίζω να λέω, ακόμη και ο αστέρας του μπάσκετ Σακίλ Ο’Νιλ πριν από κάθε αγώνα πρέπει να ζεσταθεί για να μπορέσει να αποδώσει. Αν στοχεύουμε στη νίκη, τότε πρέπει να προετοιμαστούμε για να μπορέσουμε να αποδώσουμε στο μέγιστο των δυνατοτήτων μας. Στη συγκεκριμένη περίπτωση, η προετοιμασία κάλυπτε αρκετές πλευρές: εκπαίδευση των εργαζομένων στη γραμμή παραγωγής που θα έπρεπε να προσαρμόσουν τα πρωτόκολλα παραγωγής, εκπαίδευση των πωλητών και των ανθρώπων του Τμήματος Διεκπεραίωσης Παραγγελιών, και τέλος ενημέρωση των μελών του Διοικητικού Συμβουλίου, οι οποίοι θα καλούνταν να απαντήσουν σε ερωτήσεις από τη στιγμή που η νέα σειρά προϊόντων θα έβρισκε το δρόμο της στην αγορά.
Η φάση προετοιμασίας της υλοποίησης είναι η επιτομή του σεβασμού προς τον οργανισμό μας. Αναμφισβήτητα, το να βρεθούν οι εργαζόμενοι απροετοίμαστοι στις νέες συνθήκες αποτελεί χαρακτηριστικό φτωχής υλοποίησης. Ενσωματώνοντας όμως την προετοιμασία των εργαζομένων στη φάση προγραμματισμού της υλοποίησης, εξασφαλίζουμε ένα πλαίσιο που δημιουργεί κλίμα εμπιστοσύνης προς την εταιρεία - και η εμπιστοσύνη δίνει ώθηση στην υλοποίηση και στην ανάπτυξη καινοτομιών.
Υλοποίηση. Το Μάιο του 2006 το Πρότζεκτ εισήλθε στην τελική του φάση, καθώς λανσαρίστηκε η νέα σειρά προϊόντων που ονομάσαμε «Nurture».
Σ’ αυτή τη φάση η Jan Carlson παρέμεινε επικεφαλής του σχεδιασμού ανάπτυξης εργασιών και της στρατηγικής προϊόντος. Ο Mike Love, ως πρόεδρος του Nurture, έχει την ευθύνη της επιτυχίας της Steelcase στην αγορά με τους παραδοσιακούς τρόπους: κατανέμοντας πόρους, αναθέτοντας καθήκοντα και αξιολογώντας συνεχώς την πορεία της μονάδας. Σε λιγότερο από ένα χρόνο προσελκύσαμε αρκετούς σημαντικούς πελάτες, περιλαμβανομένων μεγάλων νοσοκομείων και κλινικών. Δεν είναι τυχαίο ότι η σειρά προϊόντων Nurture έχει συγκεντρώσει αρκετά βραβεία και όπως παρατηρούν οι πελάτες μας, προσφέρουμε το είδος του εξοπλισμού που ονειρεύονταν. Γιορτάζουμε την επιτυχία της Nurture στις εκδηλώσεις της εταιρείας και στα συνέδρια του κλάδου και όλοι οι εργαζόμενοί μας έχουν τη χαρά και την ικανοποίηση ότι έβαλαν κι αυτοί ένα λιθαράκι για να κάνουν τη ζωή των ασθενών καλύτερη.
Μαθαίνοντας από τα Λάθη
Η «στοχαστική μέθοδος» -την οποία διδάσκω κάθε μήνα και σε ένα διαφορετικό γκρουπ Μάνατζερ στη σχολή της εταιρείας μας- δεν αφορά μόνον ανθρώπους που εμπλέκονται στην ανάπτυξη νέων προϊόντων. Μπορεί να βοηθήσει κάθε Μάνατζερ που ασχολείται με Πρότζεκτ στα οποία πρέπει να συνεργαστεί με άλλους και να καταλήξουν όλοι μαζί σε μία τεκμηριωμένη θέση. Η διαδικασία δεν αποτρέπει τα λάθη, μας διευκολύνει όμως να μαθαίνουμε στην πορεία και να αποφεύγουμε τα ίδια λάθη στο μέλλον.
Όταν ο Charlie Diez, στέλεχος με δεκαετή προϋπηρεσία στην εταιρεία στον Τομέα Ανάπτυξης Στρατηγικής Πωλήσεων, παρακολούθησε το σεμινάριο, του ζήτησα -όπως και από τους υπόλοιπους συμμετέχοντες- να μου αναλύσει ένα πρόβλημα που είχε αντιμετωπίσει κατά το παρελθόν. Το ερώτημά μου ήταν, τι θα έκανε διαφορετικά ο Charlie, γνωρίζοντας τη σημασία της σε βάθος διερεύνησης ενός Πρότζεκτ και του καθορισμού θέσης; (Μέσα από τέτοιου είδους εργασίες αντλώ σημαντικά συμπεράσματα γύρω από τι λειτουργεί αποτελεσματικά στην εταιρεία και τι όχι. ) Ο Charlie αναφέρθηκε σε μία σύνθετη περίπτωση που του είχε τύχει πριν από μερικά χρόνια. Προσπαθούσε να κλείσει μία συμφωνία πολλών εκατομμυρίων δολαρίων. Επί δύο χρόνια πάσχιζε να εξασφαλίσει την υπογραφή ενός σύνθετου συμβολαίου, αλλά το πρόβλημα της τιμής φαινόταν αξεπέραστο. Στη συμφωνία εμπλέκονταν αρκετοί ενδιαφερόμενοι: το νομικό τμήμα της εταιρείας μας, ο αντιπρόσωπός μας, το νομικό τμήμα του πελάτη και ο τελικός αγοραστής. Η έλλειψη κοινής θέσης θόλωνε το τοπίο, καθώς κάθε ενδιαφερόμενο μέρος προσπαθούσε να διαφυλάξει τα δικά του συμφέροντα. Παρότι όλοι προσπαθούσαν να επιδείξουν επαγγελματική στάση, οι συνεχείς διαφωνίες είχαν δημιουργήσει κλίμα δυσπιστίας. Όπως έγραψε ο Charlie στην ανάλυσή του, «κάθε μέλος της ομάδας έκανε τις δικές του εκτιμήσεις, χωρίς να υπάρχει επικοινωνία και χωρίς να ενημερώνει τους υπόλοιπους για το τι έχει συμβεί. Δεν υπήρχε ευθυγραμμισμένη θέση για να ορίσει την κατεύθυνση της διαδικασίας και κανείς δεν είχε την ευθύνη της».
Όπως έγραψε ο Charlie, συνειδητοποίησε ότι τα ενδιαφερόμενα μέρη δεν είχαν ρίξει όλα τα δεδομένα στο τραπέζι (το αντίστοιχο της φάσης του στοχασμού). Αν είχε γίνει κάτι τέτοιο, είπε, θα είχε γίνει σαφές ποια θέση έπρεπε να επιλέξουν: όπως αποδείχθηκε τελικά, τη θέση του αντιπροσώπου μας. «Η απουσία της φάσης του στοχασμού και η έλλειψη κοινής θέσης έκαναν σχεδόν αδύνατη την ευθυγράμμιση και την αποτελεσματική υλοποίηση».
Ο Charlie μου θύμισε ότι, όταν διακυβεύονται πολλά, ακόμη και οι πιο ορθολογιστές μπορούν να εμπλακούν σε διαμάχες. Πλέον γνωρίζει ότι αποτρέποντας διενέξεις, πισωγυρίσματα και αντεγκλήσεις -αυτό που στη Steelcase ονομάζουμε «περιδίνηση»- η φάση του στοχασμού εξοικονομεί τελικά χρόνο.
Ίσως αναρωτηθείτε γιατί δεν προσλαμβάνω έναν εξωτερικό συνεργάτη για να αναλάβει την εκπαίδευση των Μάνατζερ γύρω από τις διαδικασίες του αποτελεσματικού Μάνατζμεντ. Η απάντηση είναι απλή: Το μάθημα «πιάνει» περισσότερο όταν το διδάσκει ο CEO. Αν και απαιτεί αρκετό χρόνο - δικό μου και άλλων κορυφαίων στελεχών της εταιρείας - για να διδάξουμε στους Μάνατζερ τη μέθοδο, η επένδυση σίγουρα αξίζει τον κόπο. Ως εταιρεία κάνουμε λιγότερα λάθη και τα πράγματα ρέουν πολύ πιο ομαλά.
Υπάρχει ακόμη σημαντικό όφελος και σε επίπεδο κουλτούρας. Σε μία τόσο μεγάλη εταιρεία με χιλιάδες εργαζόμενους όπως η δική μας συχνά οι Μάνατζερ νιώθουν ότι δεν έχουν την προσοχή και τη φροντίδα μου και η διδασκαλία δίνει λύση σε αυτό το πρόβλημα. Επιπλέον, καθώς όλο και περισσότεροι Μάνατζερ ανακαλύπτουν τη διαδικασία, ευθυγραμμίζονται με τον τρόπο αντίληψης της ανώτερης ηγεσίας.
Μέχρι σήμερα περίπου 600 μάνατζερ της Steelcase έχουν παρακολουθήσει το σεμινάριο.
Άνθρωποι που έχουν το δυναμισμό να κυριεύσουν τον κόσμο, χρειάζεται να δείξουν πολύ κουράγιο για να ανακόψουν το ρυθμό τους, να σκεφτούν, να εξερευνήσουν όλες τις πιθανές επιλογές, ακόμη και να εγκαταλείψουν κάποιες ιδέες αν τα στοιχεία δείχνουν ότι δεν μπορούν να πετύχουν. Στη Steelcase οι εργαζόμενοι αρχίζουν να βλέπουν τη διαφορά ανάμεσα στο να κάνουν κάτι και να κάνουν κάτι σωστά.
Ισορροπώντας κατάλληλα τη σκέψη και τη δράση, νιώθουμε καλύτερα προετοιμασμένοι να αντιμετωπίσουμε το μέλλον.
Οι Κανόνες
Ο στόχος της «στοχαστικής μεθόδου» της Steelcase είναι να διδάξει τους Μάνατζερ πώς να ισορροπούν τη σκέψη με τη δράση. Γενικοί κανόνες διέπουν τις τέσσερις φάσεις της διαδικασίας: «στοχασμός», «θέση», «σχέδιο υλοποίησης» και «υλοποίηση».
Στοχασμός
Σκέψη. Εξετάστε μόνος και σε βάθος το πρόβλημα, το ζήτημα ή το Πρότζεκτ. Συγκρίνετε τις σκέψεις σας με των άλλων μελών της ομάδας και ακούστε με ανοιχτό μυαλό τις απόψεις τους. Διατυπώστε τις αμφιβολίες ή τις αντιρρήσεις σας διατηρώντας το συλλογικό πνεύμα.
Ερωτήσεις. Βεβαιωθείτε ότι εσείς και τα μέλη της ομάδας σας θέτουν τις σωστές ερωτήσεις σχετικά με το πρόβλημα. Αφιερώστε στη συγκεκριμένη διεργασία όσο χρόνο χρειάζεται.
Μελέτη και έρευνα. Τα μέλη της ομάδας μοιράζονται μεταξύ τους τις διάφορες πλευρές του προβλήματος και προχωρούν σε ενδελεχή μελέτη και έρευνα του τομέα που έχουν αναλάβει.
Στη συνέχεια συγκρίνουν τα συμπεράσματά τους και αλληλοενημερώνονται. Αναζητούν την ύπαρξη μοτίβων.
Δικτύωση. Αξιοποιήστε το δίκτυο επαφών της εταιρείας για να προσεγγίσετε ανθρώπους που είναι αυθεντίες στο αντικείμενο.
Επιβεβαιώστε την ύπαρξη των μοτίβων που εντοπίσατε.
Τεκμηρίωση. Καταγράψτε τα στοιχεία που εντοπίσατε σε μία έκθεση, περιλαμβάνοντας στοιχεία της έρευνας, συμπεράσματα και πιθανές επιλογές.
Καθορισμός Θέσης
Διοργανώστε μια ανοιχτή συζήτηση σε συλλογικό πνεύμα γύρω από τις ιδέες που αναπτύχθηκαν κατά την πρώτη φάση. Προσέξτε ώστε κανένα από τα μέλη της ομάδας να μην προσπαθεί να επηρεάσει τις αποφάσεις της. Ταυτόχρονα, μη στοχεύετε στο συμβιβασμό αλλά στην ανάδειξη μίας κατεύθυνσης.
Καθορισμός της κατεύθυνσης. Προσπαθήστε ως ομάδα να καθορίσετε με απλότητα και σαφήνεια την τελική θέση και περιγράψτε ποιος είναι ο στόχος.
Καθορίστε τον υπεύθυνο. Το άτομο που αναλαμβάνει την ευθύνη για την τήρηση της κατεύθυνσης είναι συνήθως αυτό που έχει την οικονομική ευθύνη για το Πρότζεκτ. Σε περιπτώσεις διαφωνίας η ομάδα μπορεί να αναθέσει την ευθύνη σε ένα ανώτερο στέλεχος ή ακόμη και στον ίδιο το Διευθύνοντα Σύμβουλο.
Διατήρηση της πορείας. Από τη στιγμή που θα καθοριστεί η θέση, δεν μπορεί να αλλάξει αν δεν υπάρξουν νέα δεδομένα. Η δέσμευση πρέπει να είναι ξεκάθαρη: δεν υπάρχουν πια πισωγυρίσματα και ατέρμονες συζητήσεις.
Προγραμματισμός της Υλοποίησης
Αποσαφήνιση και βελτίωση. Έχοντας καθορίσει την κατεύθυνση, ενημερώστε με σαφήνεια όλους όσοι (πέρα από τα μέλη της ομάδας) θα εμπλακούν στο Πρότζεκτ.
Εντοπίστε όλους τους ανθρώπους που εμπλέκονται στην προσπάθεια και καθορίστε το ρόλο που μπορούν να διαδραματίσουν κατά τη φάση της υλοποίησης.
Εξάσκηση, εξάσκηση, εξάσκηση, ώστε όλοι να αποδώσουν τα μέγιστα κατά τη φάση της υλοποίησης.
Υλοποίηση
Επιλέξτε έναν εκπρόσωπο ώστε να υπάρχει μία μόνο φωνή από την εταιρεία για τη συγκεκριμένη πρωτοβουλία.
Όλα για τη νίκη. Δεν υπάρχουν περιθώρια για μετριότητες.
Γιορτάστε τη νίκη. Οι άνθρωποι ικανοποιούνται όταν γνωρίζουν ότι η συμβολή τους είναι σημαντική. Δώστε τα εύσημα σε όλους όσοι το αξίζουν.