Μάρκετινγκ Υπηρεσιών

Το α’ μέρος της Στρατηγικής Σχεδιασμού Μάρκετινγκ για Εταιρείες Παροχής Υπηρεσιών, γραμμένη από δύο κορυφαίους καθηγητές της Επιστήμης του Μάρκετινγκ. Πώς να σχεδιάσετε τη Στρατηγική σας

Σχεδιασμός Μάρκετινγκ για Εταιρείες Παροχής Υπηρεσιών



Διαβάστε το Α μέρος ενός μοναδικού θέματος, γραμμένου από δύο κορυφαίους καθηγητές της επιστήμης του Μάρκετινγκ. Το κείμενο αφορά αποκλειστικά τις εταιρείες που δραστηριοποιούνται στον κλάδο Υπηρεσιών και ειδικότερα όλους εσάς που ετοιμάζετε τα Σχέδια Μάρκετινγκ της Εταιρείας σας.
Ο Στρατηγικός Σχεδιασμός Μάρκετινγκ για Εταιρείες Παροχής Υπηρεσιών αποτελείται από τέσσερις φάσεις, όπου η καθεμία περιλαμβάνει συγκεκριμένα στάδια ενεργειών.


Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΕΚΠΟΝΗΣΗΣ ΕΝΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ
Φάση 1η
Στρατηγικό πλαίσιο 1. Διατύπωση αποστολής της επιχείρησης
2. Διατύπωση επιχειρησιακών στόχων
Φάση 2η
Ανάλυση περιβάλλοντος 3. Απογραφή υπαρχόντων δεδομένων
επιχείρησης (Audit)
4. Ανάλυση ΕΚΠΑ (SWOT)
5. Διατύπωση βασικών υποθέσεων
Φάση 3η
Διαμόρφωση Στρατηγικής Μάρκετινγκ
6. Προσδιορισμός στόχων και στρατηγικών μάρκετινγκ
7. Υπολογισμός αναμενόμενων αποτελεσμάτων
8. Προσδιορισμός εναλλακτικών επιλογών δράσης
Φάση 4η
Καταμερισμός πόρων, έλεγχος και παρακολούθηση,
τακτικός σχεδιασμός
9. Διαμόρφωση προϋπολογισμού
10. Διαμόρφωση προγράμματος
Τι είναι ο Σχεδιασμός Μάρκετινγκ;
Στην πράξη, ο Σχεδιασμός Μάρκετινγκ (Marketing Planning) είναι μια σειρά ενεργειών, που γίνονται με μια λογική ακολουθία, έτσι ώστε να οδηγούν στην οροθέτηση των στόχων Μάρκετινγκ καθώς και στην εκπόνηση αντίστοιχων Προγραμμάτων Δράσης για την Υλοποίησή τους. Επομένως το Σχέδιο Μάρκετινγκ (Marketing Plan) αποτελεί το πλαίσιο το οποίο αναγνωρίζει πού και γιατί οι διαθέσιμοι πόροι πρέπει να καταμερισθούν, πότε πρέπει να χρησιμοποιηθούν, και με ποιον τρόπο, ώστε να επιφέρουν το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα.
Το αποτέλεσμα όλης αυτής της διαδικασίας είναι το γνωστό σε όλους μας «Στρατηγικό Σχέδιο Μάρκετινγκ».
Παλιότερα, οι εταιρείες Παροχής Υπηρεσιών δεν έδιναν μεγάλη σημασία στο μάρκετινγκ καθώς το επιχειρηματικό περιβάλλον στο οποίο δρούσαν ήταν λιγότερο περίπλοκο και ασταθές απ ό,τι σήμερα. Παράλληλα πολλές εταιρείες αναπτύχθηκαν και πέτυχαν στον τομέα τους χωρίς τη βοήθεια του μάρκετινγκ, επειδή απλώς έτυχε να βρίσκονται στο σωστό μέρος τη σωστή χρονική στιγμή.
Παρ όλα αυτά, στη μεγάλη πλειονότητα των εταιρειών μόνο ένα σωστά δομημένο Σχέδιο Μάρκετινγκ μπορεί να προσφέρει διέξοδο, σε περίοδο αυξημένης επιχειρηματικής αβεβαιότητας. Ιδιαίτερα σε περιόδους οικονομικής ύφεσης είναι που το σωστά σχεδιασμένο μάρκετινγκ μπορεί να βοηθήσει τις εταιρείες να αντιμετωπίσουν κάθε είδους οικονομικές δυσκολίες.
Αποτελέσματα ερευνών έχουν δείξει ότι ο σχεδιασμός μάρκετινγκ, εκτός από το γεγονός ότι επιφέρει καλύτερο συντονισμό μεταξύ των ατόμων και των ενεργειών τους:
· Αυξάνει την πιθανότητα αναγνώρισης εξωτερικών εξελίξεων.
· Προετοιμάζει την επιχείρηση να αντιμετωπίσει την «αλλαγή» στο επιχειρησιακό περιβάλλον.
· Ελαχιστοποιεί τις παράλογες αντιδράσεις σε αναπάντεχες εξελίξεις.
· Βελτιώνει την επικοινωνία μεταξύ στελεχών και τμημάτων της εταιρείας.
· Μειώνει τις ασυμφωνίες που λογικά υπάρχουν, όταν η εταιρική κατεύθυνση είναι ασαφής.
· Υποχρεώνει τη διοίκηση να σκέφτεται συνεχώς το μέλλον.
· Κατανέμει αποδοτικότερα τους πόρους της εταιρείας σε αντίστοιχες ευκαιρίες που παρουσιάζονται στην αγορά.
· Προσφέρει ένα πλαίσιο επανεξέτασης των λειτουργιών της εταιρείας και
· Οδηγεί, βάσει επιστημονικών μελετών, σε καλύτερη απόδοση των επενδυμένων κεφαλαίων.
Αποτελεί, λοιπόν, έκπληξη πώς η πλειονότητα των εταιρειών παροχής υπηρεσιών δεν έχει ακόμη επενδύσει στο μάρκετινγκ. Η αλήθεια είναι ότι η διαδικασία σχεδιασμού πλάνου μάρκετινγκ δεν είναι τόσο απλή και εύκολη όσο φαντάζει.
Η εισαγωγή του σχεδιασμού μάρκετινγκ δεν είναι εύκολη υπόθεση καθώς επηρεάζει όλα τα τμήματα και μέρη μιας εταιρείας. Ο σχεδιασμός μάρκετινγκ πρέπει να περιλαμβάνει όλα τα μέλη της επιχείρησης τα οποία θα πρέπει να είναι έτοιμα να δεχτούν κάθε είδους εξέταση ή αλλαγή.
‘λλες προσεγγίσεις για το Σχεδιασμό Μάρκετινγκ
Η διαδικασία σχεδιασμού μάρκετινγκ του σχήματος 1 αποτελεί το επιστημονικό, τυπικό μοντέλο μάρκετινγκ που επικρατεί την τελευταία τριαντακονταετία.
Είναι όμως πολύ ενδιαφέρον και ηθικά σωστό να εξετάσουμε τάχιστα και άλλα 6 μοντέλα μάρκετινγκ όπως αυτά έχουν διατυπωθεί στο πέρασμα του χρόνου, το καθένα με τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματά του.
1. Το Μοντέλο Σχεδιασμού
Σ αυτό, οι Στρατηγικές Αποφάσεις εξάγονται κατόπιν συγκεκριμένης σχεδιαστικής έρευνας που αναζητεί τις βέλτιστες λύσεις σε προκαθορισμένα προβλήματα.
Η διαδικασία αυτή είναι ιδιαίτερα λογική και απαιτεί «σκληρά» δεδομένα και πληροφορίες.
2. Το Ερευνητικό Μοντέλο
Σ αυτό, η επιχείρηση λογίζεται ως μια συλλογή συσχετισμών που μοιράζονται κοινά «πιστεύω», αξίες και προσδοκίες.
Αυτά τα «πλαίσια αναφοράς» βοηθούν τη διοίκηση να καθορίζει τη θέση της επιχείρησης και τη μορφή του περιβάλλοντος μέσα στο οποίο δραστηριοποιείται. Οποιαδήποτε πληροφορία που δεν ταιριάζει σε αυτή την ερμηνεία παραγνωρίζεται ή παραμελείται. Το ίδιο, περίπου, ισχύει και για το ανθρώπινο δυναμικό. Με αυτόν τον τρόπο, αναπτύσσεται μια συγκεκριμένη κουλτούρα που ωθεί τα άτομα να εκπληρώνουν ενδοεπιχειρησιακές προφητείες, απαλλαγμένες από «αλλότριες» συμπεριφορές ή πληροφορίες. Συνεπώς, η στρατηγική αποτελεί το προϊόν των υφιστάμενων επιχειρησιακών ιδεών, αξιών και αντιλήψεων, και όχι το προϊόν προκαθορισμένων στόχων και επιδιώξεων.
3. Το Πολιτικό Μοντέλο
Σ αυτό η στρατηγική δεν επιλέγεται συνειδητά αλλά στην ουσία διαμορφώνεται εν μέσω συμβιβασμών, συγκρούσεων και συναινέσεων των διαφόρων πλευρών της διοίκησης ή και των μετόχων της εταιρείας. Από τη στιγμή που η στρατηγική είναι αποτέλεσμα διαπραγμάτευσης, αντιπαράθεσης και παζαριού, είναι επόμενο αυτός με την περισσότερη δύναμη να έχει και τη μεγαλύτερη επιρροή στις αποφάσεις.
4. Το Λογικό-Αυξητικό Μοντέλο
Σ αυτό οι στρατηγικές διαμορφώνονται μέσα από στρατηγικά υποσυστήματα, τα οποία καθένα ασχολείται με διαφορετικό στρατηγικό θέμα. Οι στρατηγικοί στόχοι τίθενται βάσει των αναγνωρισμένων αναγκών της εταιρείας, και όχι βάσει της δομημένης διαδικασίας σχεδιασμού. Συχνά, λόγω έλλειψης των απαραίτητων πληροφοριών οι στόχοι είναι γενικοί, αόριστοι και χαλαροί στη φύση τους. Η προσήλωση στην προσπάθεια διαμόρφωσης της εταιρικής εικόνας του μέλλοντος καθυστερεί λόγω αξιολόγησης πολλών και διαφορετικών πρώτων σταδίων δράσης. Με την έλευση νέων γεγονότων και με κατεύθυνση την επίτευξη των στρατηγικών στόχων, περισσότερες πληροφορίες γίνονται γνωστές και η στρατηγική δράση δύναται να προσαρμοστεί και να γίνει πιο ξεκάθαρη.
5. Το Οικολογικό Μοντέλο
Σ αυτό το επιχειρηματικό περιβάλλον είναι αυτό που υπαγορεύει τη στρατηγική κατεύθυνση της εταιρείας, μη δίνοντας τις δυνατότητες επιλογών. Η πιο επιτυχημένη εταιρεία θα είναι αυτή που θα προσαρμοστεί πιο καλά στο περιβάλλον. Στην πράξη, πέραν του εξωτερικού περιβάλλοντος, η μυωπία και η ατολμία των διοικούντων συμβάλλουν, επίσης, τα μέγιστα στην περίπτωση αυτή.
6. Το Ηγετικό Μοντέλο
Σ αυτό η Στρατηγική αποτελεί προϊόν της διορατικότητας του ηγέτη της εταιρείας.
Η αρχική ιδέα δεν είναι πάντα δική του, αλλά δική του υποστήριξη και αφοσίωση, η προσωπική του αξιοπιστία, καθώς και ο τρόπος μεταφοράς της προς τους άλλους, την κάνουν σημαντική. Παρ’ όλα αυτά, η διορατικότητα, για να έχει αποτελέσματα, πρέπει να έχει απήχηση στους υφισταμένους, με άλλα λόγια να είναι ελκυστική και επίκαιρη.Θεωρείται απίθανο μια εταιρεία παροχής υπηρεσιών να χρησιμοποιεί μόνο ένα από τα παραπάνω μοντέλα σχεδιασμού.Πιο πιθανό είναι το μοντέλο σχεδιασμού να είναι μείξη όλων ή μερικών από τα παραπάνω, με κάποιο ή κάποια εξ αυτών να έχουν ξεχωριστή βαρύτητα. ,  καταγράφονται τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα κάθε μοντέλου, στοιχεία που ενδιαφέρουν άμεσα κάθε εταιρεία στον τομέα των υπηρεσιών. Συνολικά το αρχικό μοντέλο που παρουσιάσαμε αποτελεί το αποτελεσματικότερο (βάσει ερευνητικών στοιχείων) στην αντιμετώπιση των μεταβολών και ανακατατάξεων που συμβαίνουν στο εξωτερικό επιχειρηματικό περιβάλλον.Για την αποτελεσματικότερη υλοποίηση των παραπάνω, πρέπει η εταιρεία να προβλέπει τις μεταβολές στο ευρύτερο επιχειρησιακό, οικονομικό, νομικό και τεχνολογικό περιβάλλον, να θέτει στόχους και να διαμορφώνει στρατηγικές τριετούς τουλάχιστον διάρκειας και να προχωρεί στις απαραίτητες τεχνικές αλλαγές στο σχεδιασμό του πρώτου έτους, τον τακτικό σχεδιασμό. Όλα αυτά βέβαια πρέπει να γίνονται στο πλαίσιο ενός Στρατηγικού Σχεδίου Μάρκετινγκ. Η διαδικασία εκπόνησης ενός Στρατηγικού Σχεδίου Μάρκετινγκ όπως φαίνεται δοκιμάζεται πάνω από δεκαπέντε χρόνια στο Κέντρο Σχεδιασμού Μάρκετινγκ του Πανεπιστημίου Cranfield των ΗΠΑ, και δημιουργήθηκε βάσει ερευνητικών στοιχείων μελετών που διενήργησε ο Μ. McDonald.
Η διαδικασία διαμόρφωσης ενός σχεδίου μάρκετινγκ
περιλαμβάνει τέσσερις φάσεις, όπου καθεμία χωρίζεται σε επιμέρους βήματα. Στην πράξη τα βήματα αυτά είναι αλληλένδετα και η όλη διαδικασία αλληλοεπιδρούσα, όπως ακριβώς τονίζουν και τα «τόξα» . Χάριν όμως αναλύσεως, τα βήματα αυτά θα περιγραφούν παρακάτω ως ανεξάρτητα κομμάτια.
ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΩΝ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ
ΜΟΝΤΕΛΟ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ
Πλεονεκτήματα
- Συστηματικό
- Χωρίς συναισθηματικό στοιχείο
- Καθαρή ανάλυση προβλημάτων
- Ύπαρξη πολλών στρατηγικών επιλογών για την επιλογή
της καλύτερης
- Παροχή πλαισίου ενεργειών που μεταδίδεται και
επικοινωνείται εύκολα μέσα στην επιχείρηση.
- Παρέχει στα στελέχη τη δυνατότητα επιθεώρησης και
αξιολόγησης.
Μειονεκτήματα
- Βασίζεται στην υπόθεση ότι το εξωτερικό περιβάλλον είναι
προβλέψιμο στο χρονικό ορίζοντα του σχεδιασμού.
- Θεωρεί ότι η επιχείρηση επηρεάζεται μόνο έμμεσα από τις
αλλαγές στο περιβάλλον.
- Υπάρχει διαχωρισμός μεταξύ αυτών που αποφασίζουν
και αυτών που κατέχουν χρήσιμες πληροφορίες.
- Υπάρχει ενδεχόμενο να γίνει γραφειοκρατικό και
τυπολατρικό.
- Υποθέτει ότι οι άνθρωποι είναι λογικοί και χειρίζονται
ανεπηρέαστοι τις πληροφορίες.
- Είναι αδύνατο να συγκεντρωθούν όλες οι απαραίτητες πληροφορίες για τη
λήψη μιας λογικής απόφασης.
ΕΡΜΗΝΕΥΤΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ
Πλεονεκτήματα
- Συνειδητή προσπάθεια καθιέρωσης των ηθικών αρχών
και αξιών της εταιρείας.
- Το κάθε άτομο ξεχωριστά συνεισφέρει σύμφωνα
με την προσωπική του αξία, γεγονός που αυξάνει
την αφοσίωσή του.
Μειονεκτήματα
- Τα σύμβολα και η μυθολογία είναι ισχυρότερα από τις απτές πληροφορίες
και δεδομένα.
- Η στρατηγική δεν σχετίζεται με προκαθορισμένους στόχους,
αλλά με κοινές αντιλήψεις της εταιρείας.
- Πληροφορίες που δεν επαληθεύουν το μοντέλο αγνοούνται ή απορρίπτονται.
- Σε περίπτωση μεταβολής των συνθηκών, χρειάζεται ένα
δραστικό πρόγραμμα προσαρμογής που θα εξαφανίσει το παλιό πρότυπο και
τους υποστηρικτές του.
ΠΟΛΙΤΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ
Πλεονεκτήματα
- Υπάρχει αναγνώριση των δυναμικών μέσα στην εταιρεία.
- Μόνο σοβαρά θέματα εξετάζονται: αυτών που έχουν τη
διαπραγματευτική δύναμη.
- Οι στρατηγικές αποφάσεις γίνονται αποδεκτές από τις ισχυρές ομάδες μέσα
στην εταιρεία.
Μειονεκτήματα
- Σπάνια οι στρατηγικές είναι κοινής αποδοχής.
- Δίδεται μεγάλη έμφαση στην κατάληψη των
επίμαχων θέσεων.
- Η προσωπική επιτυχία προηγείται της εταιρείας.
- Οι μειοψηφούντες συχνά ανατρέπουν τις στρατηγικές για
δικά τους οφέλη.
Φάση 1η: Στρατηγικό Πλαίσιο
Βήμα 1ο: Διατύπωση της αποστολής της επιχείρησης
Είναι πολύ σημαντικό για όλες τις εταιρείες να έχουν την έννοια της αποστολής. Η αποστολή, μια σύντομη, περιεκτική και συγκεκριμένη γραπτή διατύπωση της αιτίας ύπαρξης της επιχειρήσεως, προσδιορίζει σε όλα τα μέλη της εταιρείας (ιδιοκτήτες, διοίκηση, υπάλληλοι) τη γενική κατεύθυνση που πρέπει να ακολουθούν. Η αποστολή της εταιρείας μπορεί να αποτελέσει ένα χρήσιμο εργαλείο για τους εργαζόμενους, με τη βοήθεια του οποίου θα καταλάβουν το ρόλο τους μέσα στην επιχείρηση, και αυτής μέσα στο οικονομικό περιβάλλον. Τους βοηθάει να αντιλαμβάνονται και να διατηρούν την εταιρική φιλοσοφία και αξίες.
Η αποστολή όμως, για να έχει θετική επίδραση στους κόλπους της επιχείρησης, πρέπει να είναι ρεαλιστική και να επικοινωνείται ξεκάθαρα στους εκάστοτε ιδιοκτήτες και στη διοίκηση της εταιρείας.
Βήμα 2ο: Επιχειρησιακοί Στόχοι
Ο σκοπός των επιχειρησιακών στόχων είναι να μετρήσουν το βαθμό επιτυχίας της αποστολής. Με άλλα λόγια, ο μοναδικός επιχειρησιακός στόχος είναι επακριβώς ο βασικός λόγος ύπαρξης της εταιρείας. Στις περισσότερες εταιρείες υπηρεσιών αυτό εκφράζεται με τα κέρδη, καθώς αυτά αποτελούν το πιο αποδεκτό κριτήριο αποδοτικότητας. Τα κέρδη είναι αυτά που ικανοποιούν τους μετόχους και τους ιδιοκτήτες μιας εταιρείας και αποτελούν το μέσο για την ευρύτερη ανάπτυξή της υπό τη μορφή επενδύσεων.

ΛΟΓΙΚΟ  ΑΥΞΗΤΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ
 
Πλεονεκτήματα
- Η ανώτερη διοίκηση είναι ομόφωνη για την ανάγκη δράσης.
- Η επιχείρηση μαθαίνει από το περιβάλλον.
- Τα στελέχη «κλειδιά» ενθαρρύνονται να αντιμετωπίζουν
τις καταστάσεις με ηρεμία.
- Οι δοκιμαστικές στρατηγικές τεστάρονται πριν
υιοθετηθούν πλήρως.
- Υπάρχει διαρκής ανάλυση του περιβάλλοντος που διευκολύνει την τροποποίηση του σχεδιασμού.
- Οι πόροι της εταιρείας κατανέμονται στα πιο υποσχόμενα
τμήματα ή κομμάτια της.
- Κάθε αλλαγή έχει χαρακτήρα εξελικτικό και όχι επαναστατικό.
Μειονεκτήματα
- Οι τυπικές διαδικασίες της εταιρείας δεν επιτρέπουν ανάλυση όλων των πιθανών σχεδίων δράσης.
- Οι στρατηγικοί στόχοι είναι αποτέλεσμα περισσότερο σύγχυσης παρά διαδικασίας.
- Η διαδικασία σχεδιασμού δεν αφήνει περιθώρια για
δημιουργικές εναλλακτικές.
- Οι στρατηγικές εστιάζονται στο να «μη χάσει» η εταιρεία παρά στο «να κερδίζει» η εταιρεία.
- Νέα προβλήματα μπορούν να διακόψουν δυσανάλογα τη ροή της στρατηγικής.

ΟΙΚΟΛΟΓΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ
Πλεονεκτήματα
- Οι ποικίλες μορφές της εταιρείας που ταιριάζουν στο
περιβάλλον, παράγουν αναμφισβήτητα πλεονεκτήματα.
Μειονεκτήματα
- Οι υπεύθυνοι για τη λήψη των αποφάσεων, λανθασμένα
θεωρούν ότι είναι ανήμποροι να διαμορφώσουν στρατηγικές.

ΗΓΕΤΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ
Πλεονεκτήματα
- Απλοποιεί τα περίπλοκα ζητήματα της εταιρείας.
- Η επικοινωνία αγγίζει ψυχικά αποθέματα.
- Δημιουργεί υψηλό επίπεδο αφοσίωσης και υποκίνησης στους «υποστηρικτές».
Μειονεκτήματα
- Η διαδικασία εξαρτάται σχεδόν αποκλειστικά στο όραμα του διορατικού ηγέτη.
- Η διορατικότητα μπορεί να είναι ανεπαρκής ή ασυγχρόνιστη.
- Η επιχείρηση κινδυνεύει να αφοσιωθεί σε μια ξεπερασμένη ενόραση.
Ο Σχεδιασμός του Πλάνου Μάρκετινγκ
Ο σχεδιασμός ενός Πλάνου Μάρκετινγκ μιας εταιρείας υπηρεσιών πρέπει να διαμορφώνεται με βάση ένα μακροχρόνιο ορίζοντα και ένα στρατηγικό περιεχόμενο. Είναι αλήθεια ότι η αποτυχία πολλών εταιρειών τα τελευταία χρόνια οφείλεται κυρίως στην επιδίωξη βραχυπρόθεσμων χρηματοοικονομικής φύσεως στόχων, όπως η παροδική αύξηση των πωλήσεων ή η βελτίωση της κερδοφορίας, όταν θα έπρεπε να τους απασχολεί η μακροχρόνια ανάπτυξή τους.
Είναι ιδιαίτερα δύσκολο να προσδιορίσει κανείς τον σωστό χρονικό ορίζοντα του σχεδιασμού. Συμβιβάζοντας την ανάγκη για άμεσα αποτελέσματα και τις μακροχρόνιες επιδιώξεις μιας εταιρείας, ένας ορίζοντας προγραμματισμού τριών ετών μπορεί να θεωρηθεί ιδιαίτερα λογικός και επαρκής. Βέβαια, και αυτό το διάστημα, μπορεί να είναι μεγάλο για ορισμένες εταιρείες (π.χ. εταιρείες πληροφορικής) ή πολύ μικρό για άλλες (π.χ. εταιρείες ενεργειακών πόρων), οπότε η καθεμιά θα πρέπει να προσδιορίσει, βάσει των αναγκών της, τον απαραίτητο χρονικό ορίζοντα του σχεδιασμού της. Γενικά, λοιπόν, η έμφαση πρέπει να δίνεται σ’ έναν τριετή σχεδιασμό (ή και μεγαλύτερο) μάρκετινγκ παρά σε μονοετή σχέδια δράσης. Είναι γεγονός ότι πολλές επιχειρήσεις, καθ’ όλα αποτελεσματικές στις τακτικές βραχυπρόθεσμες κινήσεις τους, αντιμετώπισαν σοβαρότατα προβλήματα επειδή δεν είχαν συγκεκριμένη συνολική στρατηγική μάρκετινγκ. Το να κάνεις κάποιες κινήσεις σωστά (τακτική) δεν συνιστά αποτελεσματικό υποκατάστατο του να κάνεις τις σωστές κινήσεις (στρατηγική). Στο πλαίσιο του Στρατηγικού Μάρκετινγκ το «κάνω τις σωστές κινήσεις» σημαίνει ότι εξασφαλίζω πως οι πελάτες θα συνεχίζουν να έχουν λόγους να προτιμούν την επιχείρησή μας από οποιαδήποτε άλλη του ανταγωνισμού που δραστηριοποιείται στον ίδιο κλάδο.
Αυτό, βέβαια, απαιτεί διαρκή διάλογο με συγκεκριμένη ομάδα πελατών, των οποίων οι ανάγκες καταγράφονται, κατανοούνται και αναλύονται ώστε οι παρεχόμενες υπηρεσίες της εταιρείας να πλεονεκτούν συγκριτικά με αυτές του ανταγωνισμού. Στην περίπτωση μη κερδοσκοπικών εταιρειών ή οργανισμών τα πιο ρεαλιστικά μέσα μέτρησης της απόδοσης μπορεί να είναι η οικονομική αποδοτικότητα, η ολοκλήρωση των προγραμμάτων δράσης, ή το πρόγραμμα ανεύρεσης πόρων
«Διατυπώσεις της μορφής «αύξηση πωλήσεων» ή «βελτίωση παραγωγικότητας», δεν αποτελούν επιχειρησιακούς στόχους» αλλά στρατηγικές ανώτερου διοικητικού επιπέδου, καθώς αποτελούν στην ουσία τα μέσα για την επίτευξη των κερδοσκοπικών στόχων της επιχείρησης. Στο (Σχήμα 3) παρουσιάζονται ορισμένοι πολύ τυπικοί επιχειρησιακοί στόχοι. Πρέπει να σημειωθεί ότι μέσα στην επιχείρηση υπάρχει μια αλυσίδα ιεραρχημένων αλληλένδετων στόχων και στρατηγικών.
Για παράδειγμα, η στρατηγική «Ποιες υπηρεσίες και αγορές» σε επίπεδο ανώτατης διοίκησης αποτελεί το στόχο μάρκετινγκ σε επίπεδο ανώτερης διοίκησης και οι στρατηγικές επίτευξής τους (π.χ. διαφήμιση, προσωπική πώληση) αποτελεί εκ νέου τον επιχειρησιακό στόχο σε επίπεδο τμημάτων.
Στο πλαίσιο αυτής της διαδικασίας, κάθε στόχος ή στρατηγική, από όποιο επίπεδο διοίκησης και αν προέρχεται, πρέπει να αναγνωρίζεται η θέση αλλά και ο τρόπος με τον οποίο συνεισφέρει στην επίτευξη του βασικού επιχειρησιακού στόχου.
Η αποστολή και οι επιχειρησιακοί στόχοι διαμορφώνουν το στρατηγικό πλαίσιο το οποίο θα ακολουθήσει ο σχεδιασμός μάρκετινγκ στις επόμενες φάσεις της διαδικασίας.
Φάση 2η: Ανάλυση περιβάλλοντος
Βήμα 3ο: Ανάλυση Μάρκετινγκ
Ο σκοπός της ανάλυσης μάρκετινγκ είναι η συγκέντρωση όλων των απαραίτητων πληροφοριών που θα προσδιορίσουν πόσο καλά εφοδιασμένη είναι η επιχείρηση, ώστε να ανταγωνιστεί στο κομμάτι της αγοράς που έχει επιλέξει σήμερα και στο μέλλον. Ένα μεγάλο κομμάτι δεδομένων προέρχεται από εξωτερικές πηγές πληροφόρησης, και αφορά το οικονομικό και επιχειρηματικό περιβάλλον, ανάλυση αγοράς και ανάλυση ανταγωνισμού. Παράλληλα εσωτερικές πηγές πληροφόρησης παρέχουν δεδομένα που βοηθούν στην αναγνώριση των πλεονεκτημάτων και των αδυναμιών της ίδιας της επιχείρησης.
Πολύ σημαντικό είναι ότι η ανάλυση όλων αυτών των δεδομένων δεν περιορίζεται χρονικά στην παρούσα κατάσταση, αλλά εξετάζει πιθανές μελλοντικές τάσεις και τις επιπτώσεις αυτών. Με γνώμονα τον κανόνα που ορίζει ότι το 20% των πληροφοριών παρέχουν περίπου το 80% των απαντήσεων, μια εταιρεία παροχής υπηρεσιών πρέπει να είναι πολύ λογική και προσεκτική στην επιλογή και στην ανάλυση του όγκου των πληροφοριών που συλλέγει.
Διαφορετικά όλη η διαδικασία μπορεί να αποδειχθεί ιδιαίτερα χρονοβόρα και αναποτελεσματική.
Βήμα 4ο: Ανάλυση ΕΚΠΑ
Ο σκοπός της ανάλυσης ΕΚΠΑ (Ευκαιρίες, Κίνδυνοι, Πλεονεκτήματα, Αδυναμίες) είναι να αναγνωρίσει τις πληροφορίες – κλειδιά από τον τεράστιο όγκο πληροφοριών μάρκετινγκ που δημιουργήθηκαν από την προηγούμενη ανάλυση μάρκετινγκ. Με τη βοήθεια των τεσσάρων επικεφαλίδων, η επιχείρηση διευκολύνεται στην αναγνώριση των ευκαιριών και των απειλών στο εξωτερικό περιβάλλον, αλλά και στη στάθμιση αυτών σε σχέση με τις εσωτερικές αδυναμίες και πλεονεκτήματα που έχει προσδιορίσει ότι έχει.
Βήμα 5ο: Διαμόρφωση βασικών υποθέσεων
Η ανάλυση Μάρκετινγκ και η ανάλυση ΕΚΠΑ δύναται να αποτυπώνουν την πραγματικότητα μόνο εάν έχουν γίνει κάποιες υποθέσεις σχετικά με το μέλλον.
Συγκεκριμένα, μπορεί να αφορούν τον αριθμό των ανταγωνιστών, την πολιτική σκηνή, το οικονομικό κλίμα, τη βιωσιμότητα κάποιων αγορών κ.λπ. Προσοχή όμως!
Αυτές οι προβλέψεις ή οι υποθέσεις αναφορικά με το μέλλον πρέπει να είναι λίγες τον αριθμό, να αφορούν σημαντικά θέματα που επηρεάζουν τον συνολικό σχεδιασμό μάρκετινγκ σε όλο τον χρονικό ορίζοντά του, και να διατυπώνονται γραπτώς ώστε όλοι οι εμπλεκόμενοι στη διαδικασία του σχεδιασμού να γνωρίζουν τι πιθανολογεί η εταιρεία να συμβεί στο μέλλον.
Ένα επιπλέον σημαντικό στοιχείο του βήματος αυτού είναι ότι δίνει τη δυνατότητα στην εταιρεία να προσδιορίσει τις πιθανές περιοχές όπου απαιτείται η ύπαρξη εναλλακτικών σχεδίων
δράσης.
Βήμα 6ο: Προσδιορισμός στόχων και στρατηγικών μάρκετινγκ
Ο υπεύθυνος σχεδίασης του πλάνου Μάρκετινγκ έχει πλέον, μέσω της ανάλυσης ΕΚΠΑ, και την οριστικοποίηση των βασικών υποθέσεων (βήματα 4 και 5), όλες τις απαραίτητες πληροφορίες, ώστε να προσδιορίσει τους στόχους και τις στρατηγικές μάρκετινγκ της εταιρείας. Πιο απλά θα αποφασίσει ποιες υπηρεσίες / προϊόντα θα εξυπηρετήσουν ποιες αγορές.
Οι πιθανές επιλογές που έχει ο μαρκετίερ έχουν αποδοθεί χαρακτηριστικά από τον I. Ansoff  στο άρθρο του στο Harrord Business Review «Strategies for Diversification», το 1957. Εμφανώς, το πάνω αριστερό τεταρτημόριο της μήτρας (υπάρχουσες υπηρεσίες και αγορές) αντιπροσωπεύει την παρούσα επιχειρηματική δραστηριότητα της εταιρείας, χώρο τον οποίο γνωρίζει πολύ καλά. Περιοχή ελάχιστου επιχειρηματικού ρίσκου σε αντίθεση με την περίπτωση της Διαφοροποίησης (νέες υπηρεσίες και αγορές) που αντιπροσωπεύει το άγνωστο ή το λιγότερο γνωστό και επομένως το επικίνδυνο. Oι στόχοι μάρκετινγκ οροθετούν κατά κάποιον τρόπο τη στρατηγική μάρκετινγκ που θα σχεδιαστεί και θα υλοποιηθεί για την επίτευξή τους.
Το μόνο σίγουρο είναι ότι η στρατηγική μάρκετινγκ ξεκινά, έχει τις ρίζες της, από μια αναλυτική διαδικασία.
Βήμα 7ο: Προϋπολογισμός αποτελεσμάτων
Η χρηματοοικονομική πλευρά όλων των αποφάσεων στο βήμα 6 πρέπει να υπολογιστούν με τη μεγαλύτερη δυνατή ακρίβεια, ώστε να συνεισφέρουν στην επίτευξη του επιχειρησιακού στόχου, όπως περιγράφηκε προηγουμένως. Σε περίπτωση που τα εκτιμούμενα αποτελέσματα υπερκαλύπτουν τους επιχειρησιακούς στόχους, τότε μάλλον οι τελευταίοι θα πρέπει να αναθεωρηθούν προς τα πάνω. Αντίθετα αν τα αποτελέσματα απέχουν πολύ από τους επιχειρησιακούς στόχους, τότε το επόμενο στάδιο είναι η διαμόρφωση ενός εναλλακτικού σχεδίου μείγματος μάρκετινγκ, που θα επιτρέψει την επίτευξή τους.
Βήμα 8ο: Προσδιορισμός εναλλακτικών επιλογών δράσης
Σ αυτό το σημείο επανεξετάζονται τα στοιχεία που προέκυψαν στα βήματα 4 και 5, ώστε να βρεθούν νέα περισσότερο αποδοτικά μείγματα στόχων και στρατηγικών μάρκετινγκ, που θα βοηθήσουν στην επίτευξη ή υπερκάλυψη των επιχειρησιακών στόχων. Αν μετά από σοβαρό και δημιουργικό πειραματισμό εξακολουθεί να υφίσταται πρόβλημα στην επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων, τότε θα πρέπει να εξεταστεί το ενδεχόμενο αναθεώρησής τους, αφού πιθανώς δεν αντιπροσωπεύουν την πραγματικότητα. Σημειώνεται ότι ακόμη και περίπτωση που οι στόχοι και οι στρατηγικές μάρκετινγκ επιφέρουν τα επιθυμητά αποτελέσματα για την επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων πάλι συνιστάται η διερεύνηση εναλλακτικών επιλογών, καθώς η πρώτη λύση δεν είναι και πάντα η καλύτερη.
Αυτή άλλωστε είναι και η προσφορά του βήματος αυτού, η αναγνώριση, δηλαδή, των πλέον κατάλληλων και αποδοτικών, στρατηγικών και στόχων μάρκετινγκ.
Βήμα 9ο: Διαμόρφωση προϋπολογισμού
Με τον προσδιορισμό των στόχων και των στρατηγικών μάρκετινγκ, είναι πλέον εφικτό και απαραίτητο να γίνει ο προϋπολογισμός του κόστους όλων των επιμέρους ενεργειών μάρκετινγκ (διαφήμιση, δυναμικό πωλήσεων, διανομή κ.λπ.), ώστε να γίνει και η αντίστοιχη κατανομή πόρων.
Βήμα 10ο: Διαμόρφωση προγράμματος υλοποίησης για τον πρώτο χρόνο του σχεδίου μάρκετινγκ
Με οδηγό το τριετές στρατηγικό σχέδιο, είναι εφικτό τώρα να καταρτιστεί ένα λεπτομερές τακτικό σχέδιο υλοποίησης των στόχων για τον πρώτο χρόνο, που θα οδηγήσει στην επίτευξη των συνολικών στρατηγικών επιδιώξεων της επιχείρησης.
Παράλληλα, το σχέδιο μάρκετινγκ περιλαμβάνει και μια διαδικασία παρακολούθησης και ελέγχου που πιστοποιεί την επίτευξη των προσχεδιασμένων ενεργειών ή καταγράφει τους λόγους αποτυχίας. Με την ολοκλήρωση της περιγραφής των 10 βημάτων της διαδικασίας σχεδιασμού, η εταιρεία είναι σε θέση να παρακολουθήσει την πρόοδό της, αλλά και να γνωρίσει τις αιτίες των διαφόρων αποκλίσεων στην απόδοσή της. Η εταιρεία μαθαίνοντας από τα λάθη της και εφαρμόζοντας διορθωτικά μέτρα, αναπτύσσει στην ουσία μια ισχυρότερη και πιο αποτελεσματική διαδικασία σχεδιασμού για το μέλλον. Σε έρευνες που διενεργήθηκαν πολύ μικρό ποσοστό των εταιρειών παροχής υπηρεσιών περιλαμβάνουν στο σύστημα σχεδιασμού τους όλα τα παραπάνω βήματα. Όταν ο σχεδιασμός μάρκετινγκ πλησιάζει την προσέγγιση που αναλύθηκε δείχνουν ότι αντιμετωπίζουν με επιτυχία τις μεταβολές στο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον τους, πολύ περισσότερο από αυτές που βασίζονται κυρίως στη «πρόβλεψη των πωλήσεων» και στον «προϋπολογιστικό έλεγχο». Επιπλέον, οι υπεύθυνοι για το σχεδιασμό μαρκετίερ είναι πιο έτοιμοι να αντιμετωπίσουν οποιαδήποτε μεταβολή ή πρόβλημα, με αποτέλεσμα να καταφεύγουν ελάχιστα σε ενέργειες πυροσβεστικού χαρακτήρα.
Πολύ απλά, αντιμετωπίζουν λιγότερα λειτουργικά προβλήματα με αποτέλεσμα να είναι πιο αποδοτικές οι εταιρείες.