Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα

Το πλεονέκτημα μιας εταιρείας που σήμερα χαρακτηρίζεται ανταγωνιστικό, μπορεί στο μέλλον να αποδειχτεί τροχοπέδη.

Του Clayton M. Christensen
ΜΙΤ Sloan Management Review
Oι απόψεις που ακολουθούν, βασίζονται στο βιβλίο του Clayton M. Christensen σχετικά με τις επαναστατικές στρατηγικές καινοτομίες με τίτλο «Όταν οι Νέες Τεχνολογίες Οδηγούν Μεγάλους Οργανισμούς στην Αποτυχία».


 
Τι είναι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα; Είναι εκείνο το χαρακτηριστικό ιδίωμα της δράσης μιας εταιρείας που τη διαφοροποιεί από τις άλλες.
Αυτό το ιδίωμα ανάγει τις ρίζες του είτε στο πεδίο της παραγωγής είτε στο πεδίο της εμπορίας. Δεν υπάρχουν συγκεκριμένα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που να έχουν καθολική εφαρμογή, ανεξάρτητα από τη συγκυρία της εποχής ή το είδος της αγοράς. Υπάρχουν όμως λαμπρά παραδείγματα που καταγράφουν πολιτικές.
H ιστορική αναδρομή διδάσκει πως το πλεονέκτημα μιας εταιρείας που σήμερα χαρακτηρίζεται ανταγωνιστικό, μπορεί να αποδειχθεί τροχοπέδη αύριο, αν οι υπεύθυνοι στρατηγικού σχεδιασμού της εταιρείας δεν συντονιστούν και δεν κατανοήσουν έγκαιρα τις δομικές αλλαγές του περιβάλλοντός τους.
Η έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος αντιμετωπίζεται συχνά από τους υπεύθυνους στρατηγικού σχεδιασμού μιας εταιρείας με θρησκευτικό δέος. H ρητή ή άρρητη επιθυμία να αντιγράψουν τις στρατηγικές εκείνες που έχουν οδηγήσει κάποιες άλλες εταιρείες στην κορυφή της επιτυχίας είναι έντονη και δελεαστική.
Eίναι άξιο αναφοράς το γεγονός πως, σε διάφορες χρονικές στιγμές της ιστορίας συγκεκριμένων κλάδων, παράγοντες διαμετρικά αντίθετοι μεταξύ τους έχουν αποδειχθεί πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Στο παρελθόν, για παράδειγμα, η έμφαση που έδωσε ο Henry Ford στην εστιασμένη παραγωγή, αποτέλεσε τον παράγοντα-κλειδί που τον οδήγησε στην επιτυχία. O ίδιος παράγων-κλειδί οδήγησε την General Motors στο ευρύ φάσμα των προϊόντων της.
Σήμερα, τα μη καθετοποιημένα επιχειρηματικά μοντέλα που ακολουθεί η Cisco Systems και η Dell Computers (σύμφωνα με τα οποία οι εταιρείες αναθέτουν κάποιες από τις λειτουργίες τους σε άλλες εταιρείες) προτείνονται ως παραδείγματα προς μίμηση, ενώ τα περασμένα χρόνια το καθετοποιημένο επιχειρηματικό μοντέλο της ΙΒΜ (σύμφωνα με το οποίο η εταιρεία αναλαμβάνει μόνη της να διεκπεραιώσει όλες τις λειτουργίες της) παρουσιαζόταν ως ο βασικός λόγος που της εξασφάλιζε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
Κατά τη δεκαετία του 1980 η Black & Decker ξεκίνησε μια σειρά συγχωνεύσεων των διάσπαρτων ανά τον κόσμο παραγωγικών της μονάδων, προσπαθώντας έτσι να αντισταθεί στον κύριο ανταγωνιστή της, τη Makita, η οποία κέρδιζε συνεχώς μερίδιο στην παγκόσμια αγορά, με μόνον ένα εργοστάσιο στην Ιαπωνία. Την ίδια στιγμή, η Makita έκανε την αντεπίθεσή της ιδρύοντας μικρά εργοστάσια τοπικής κλίμακας σε όλο τον κόσμο.
Σε διάφορες χρονικές στιγμές της ιστορίας συγκεκριμένων κλάδων, παράγοντες διαμετρικά αντίθετοι μεταξύ τους έχουν αποδειχθεί πηγές Ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος
TO XΘEΣ ΔEN EINAI EΓΓYHΣH TOY AYPIO
Όταν η κατανόηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος περιορίζεται στην αντίληψη πως αυτό που είναι αποτελεσματικό για τη Cisco, για παράδειγμα, πρέπει να είναι αποτελεσματικό για όλους, τότε στην καλύτερη περίπτωση το αποτέλεσμα είναι η εξασφάλιση των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων του χθες. Αν η ιστορία έχει να μας διδάξει κάτι, αυτό είναι ότι αν κάποια επιχειρηματικά μοντέλα προσφέρουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στις σημερινές επιτυχημένες επιχειρήσεις, αυτό οφείλεται σε συγκεκριμένους παράγοντες, που βρίσκουν εφαρμογή κάτω από συγκεκριμένες συνθήκες και στη συγκεκριμένη χρονική στιγμή.
Από ιστορική σκοπιά μπορούμε να εντοπίσουμε αρκετούς παράγοντες που αποτέλεσαν πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για τις εταιρείες που κατόρθωσαν να τους αξιοποιήσουν: οικονομίες κλίμακας, καθετοποίηση και μη καθετοποίηση παραγωγής και, τέλος, οι εσωτερικές διαδικασίες.
Tα ερωτήματα είναι:
- Κάτω από ποιες συνθήκες οι παράγοντες αυτοί μπορούν να εξασφαλίσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα;
- Με ποιο τρόπο οι προσπάθειες επικράτησης επί του ανταγωνισμού διαβρώνουν τα θεμέλια αυτών των πλεονεκτημάτων;
Οι υπεύθυνοι στρατηγικού σχεδιασμού πρέπει να σκάψουν κάτω από την επιφάνεια για να κατανοήσουν σε βάθος τους λόγους και τις συνθήκες υπό τις οποίες συγκεκριμένες πρακτικές μπορούν να οδηγήσουν στην εξασφάλιση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Με τον τρόπο αυτό ίσως κατορθώσουν να προβλέψουν με επιτυχία ποια από τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα του σήμερα πρόκειται να χάσουν τη δύναμή τους αύριο και ποιοι παράγοντες μπορεί να αποτελέσουν πηγή μελλοντικών ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων.
ΟΙΚΟΝΟΜΙΕΣ ΚΛΙΜΑΚΑΣ
Κατά τις δεκαετίες του 1960 και του 1970, η έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος συνδέθηκε με τις οικονομίες κλίμακας και πολλά από τα εργαλεία στρατηγικής ανάλυσης αναπτύχθηκαν με βάση το συγκεκριμένο άξονα. Είναι γεγονός ότι οι οικονομίες κλίμακας έδωσαν τη δυνατότητα σε επιτυχημένες εταιρείες, όπως η General Motors και η ΙΒΜ, να μειώσουν το κόστος παραγωγής τους σε σύγκριση με τον ανταγωνισμό. Η ΙΒΜ, κατέχοντας μερίδιο της αγοράς της τάξεως του 70%, εξασφάλιζε το 95% των κερδών που πραγματοποιούσε ο κλάδος των mainframe υπολογιστών. Αντίστοιχα, η General Motors, κατέχοντας μερίδιο της αγοράς της τάξεως του 55%, εξασφάλιζε το 80% των κερδών που πραγματοποιούσε η βιομηχανία αυτοκινήτων. Ως παραδείγματα σύγχρονων εταιρειών που έχουν αξιοποιήσει ανταγωνιστικά τις οικονομίες κλίμακας, μπορούμε να αναφέρουμε την Intel, την Boeing και τη Microsoft.
Χαρακτηριστικό των οικονομιών κλίμακας είναι ότι στο κυρίαρχο επιχειρηματικό μοντέλο τα πάγια κόστη είναι μεγαλύτερα των μεταβλητών. Οι μεγάλοι οργανισμοί μπορούν να καταμερίσουν τα πάγια κόστη τους σε μεγαλύτερο όγκο παραγωγής, υποχρεώνοντας τους μικρούς σε μέγεθος ανταγωνιστές τους να «παίζουν το παιχνίδι σε δύσκολο γήπεδο».
Η Toyota ωστόσο δίδαξε στο δυτικό κόσμο ότι πολλά από τα πάγια κόστη δεν αποτελούν φυσικό νόμο, αλλά διαμορφώνονται από τις τεχνολογικές και διοικητικές λύσεις που δίνονται σε διάφορα προβλήματα. Μειώνοντας το απόθεμα των ανταλλακτικών για τη συναρμολόγηση των αυτοκινήτων, το χρόνο προετοιμασίας της γραμμής παραγωγής και τις λειτουργικές δαπάνες που περιλαμβάνονται σε μια διαδικασία μαζικής παραγωγής, η Toyota περιόρισε την οικονομία κλίμακας της συναρμολόγησης ενός αυτοκινήτου. Η χρήση συστημάτων CAD (Computer Aided Design) οδήγησε στη μείωση του αρχικού κόστους σχεδιασμού ενός νέου μοντέλου αυτοκινήτου. Το αποτέλεσμα των ανωτέρω επιλογών ήταν η ελαχιστοποίηση της σχέσης ανάμεσα στο μερίδιο που κατέχει ένας κατασκευαστής αυτοκινήτων στην αγορά και στην κερδοφορία του. Ανάλογες καινοτομίες εμφανίστηκαν στους κλάδους της μεταλλουργίας, της παραγωγής ηλεκτρικής ενέργειας και των ηλεκτρονικών υπολογιστών, καθιστώντας απλώς παροδικό αυτό που έμοιαζε ακλόνητο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
Οι υπεύθυνοι στρατηγικού σχεδιασμού σε κλάδους όπου οι οικονομίες κλίμακας αποτελούν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των κορυφαίων εταιρειών, πρέπει να αναρωτηθούν ποιο θα είναι το μέλλον του συγκεκριμένου επιχειρηματικού μοντέλου.
Ας δούμε για παράδειγμα την Intel. Ένα από τα εμπόδια που θα έπρεπε σήμερα να αντιμετωπίσουν οι πιθανοί ανταγωνιστές της, είναι το κόστος των 700 εκατομμυρίων δολαρίων που απαιτείται για το σχεδιασμό κάθε νέας σειράς επεξεργαστών και τα 3 δισ. δολάρια που απαιτούνται για την κατασκευή ενός εργοστασίου. Με την εμφάνιση όμως νέων επαναστατικών τεχνολογιών, μειώνεται η οικονομία κλίμακας του σχεδιασμού, ενώ η δημιουργία μικρών κατασκευαστικών μονάδων θα μπορούσε να μειώσει τα πάγια κόστη της παραγωγής.
Οι συγχωνεύσεις εταιρειών στη βιομηχανία φαρμάκων έχουν οδηγήσει στη δημιουργία κολοσσών. Ο άξονας στον οποίο στηρίχθηκαν οι συγχωνεύσεις αυτές ήταν λογικός: τα τεράστια πάγια κόστη και η αβεβαιότητα που συνοδεύει τα αποτελέσματα των κλινικών δοκιμών των νέων φαρμάκων αποδίδουν μεγαλύτερα οφέλη, όσο μεγαλύτερη είναι η εταιρεία. Ιστορικά, η άποψη αυτή αποδείχθηκε ορθή. Μήπως όμως σημειωθούν αλλαγές που θα κλονίσουν τα θεμέλιά της;
Η χαρτογράφηση και η αποκωδικοποίηση του ανθρώπινου γονιδιώματος θα μειώσουν τις οικονομίες κλίμακας των κλινικών δοκιμών. Για παράδειγμα, ενώ κατά το παρελθόν πιστεύαμε ότι η λευχαιμία ήταν μία ασθένεια, τώρα πλέον γνωρίζουμε ότι υπάρχουν τουλάχιστον έξι διαφορετικές μορφές της. Η καθεμιά από αυτές τις διαφορετικές μορφές μπορεί να διαγνωσθεί με ακρίβεια εξετάζοντας περίπου 50 γονίδια, ενώ για καθεμιά απαιτείται διαφορετική θεραπευτική προσέγγιση. Όπως εύκολα καταλαβαίνουμε, οι περισσότεροι ασθενείς που συμμετείχαν κατά το παρελθόν σε κλινικές δοκιμές για τη θεραπεία της λευχαιμίας, δεν έπασχαν κατ’ ανάγκη από μία και μόνη μορφή της ασθένειας. Η αγωγή ήταν αποτελεσματική για κάποιους ασθενείς, ενώ για άλλους όχι. Για να επιτευχθούν τα επιθυμητά στατιστικά αποτελέσματα, υπήρχε ανάγκη συμμετοχής τεράστιου αριθμού ασθενών σε κλινικές δοκιμές μεγάλης διάρκειας. Το αποτέλεσμα ήταν η αύξηση του πάγιου ερευνητικού κόστους και αντίστοιχα η αύξηση της οικονομίας κλίμακας.
Σήμερα ένας τεχνικός μπορεί, μελετώντας τα γονίδια του ασθενή του, να διαγνώσει από ποια ακριβώς μορφή λευχαιμίας πάσχει. Στο εγγύς μέλλον, οι ασθενείς που πάσχουν από μια συγκεκριμένη μορφή λευχαιμίας θα συμμετέχουν μόνο σε ανάλογες κλινικές δοκιμές. Δοκιμές μικρής διάρκειας θα καταλήγουν σε σαφέστερα κλινικά συμπεράσματα.
Η διογκωμένη οικονομία κλίμακας δεν θα εξασφαλίζει πλέον πλεονεκτήματα στις μεγάλες εταιρείες, το αντίθετο, μάλλον θα αποτελεί τροχοπέδη. Οι φαρμακευτικές εταιρείες που σήμερα προχωρούν σε συγχωνεύσεις, κινούνται σε λάθος κατεύθυνση υπό τις υπάρχουσες συνθήκες, γιατί οι υπεύθυνοι στρατηγικού σχεδιασμού των εταιρειών δεν έχουν μελετήσει σε βάθος τις αιτίες και τα αποτελέσματα του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.
Οι υπεύθυνοι στρατηγικού σχεδιασμού σε κλάδους όπου οι οικονομίες κλίμακας αποτελούν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα πρέπει να αναρωτηθούν ποιο θα είναι το μέλλον του συγκεκριμένου επιχειρηματικού μοντέλου
ΟΙΚΟΝΟΜΙΕΣ ΦΑΣΜΑΤΟΣ
Μια ακόμη πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, που σχετίζεται με τις οικονομίες κλίμακας, είναι το ευρύ φάσμα προϊόντων. Για παράδειγμα, καθ’ όλη τη διάρκεια της δεκαετίας του ‘70, η οικονομία φάσματος της Caterpillar εξασφάλιζε στην εταιρεία ένα ακλόνητο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των μικρότερων ανταγωνιστών της όπως, για παράδειγμα, η Komatsu. H Caterpillar ήταν αρκετά μεγάλη για να αντιμετωπίσει τις σύνθετες λειτουργικές δαπάνες της ανάπτυξης, της παραγωγής και της διανομής μιας πλήρους σειράς προϊόντων. Οι αντιπρόσωποί της δεν είχαν κανένα λόγο να αναζητήσουν μηχανήματα άλλων κατασκευαστών, για να είναι σε θέση να καλύψουν οποιαδήποτε επιθυμία των πελατών τους. Η τεράστια εγκατεστημένη βάση της Caterpillar εξασφάλιζε την παράδοση οποιουδήποτε ανταλλακτικού μέσα σε 24 ώρες. Κανένας ανταγωνιστής δεν ήταν σε θέση να προσφέρει αντίστοιχη εξυπηρέτηση, μέχρι τη στιγμή που οι συνθήκες άλλαξαν.
Οι οικονομίες φάσματος της Caterpillar είχαν περιορίσει την Komatsu σε μια μικρή περιοχή της αγοράς, μέχρι τη στιγμή που οι μέθοδοι της Toyota για τη μείωση του πάγιου κόστους του σχεδιασμού και της συναρμολόγησης άγγιξαν τον κλάδο των βιομηχανικών οχημάτων. Αυτό έδωσε τη δυνατότητα στην Komatsu να παράγει πλουσιότερη γκάμα μηχανημάτων με την υπάρχουσα υποδομή, αποφεύγοντας διόγκωση της αποθήκης, του κόστους διεκπεραίωσης και του κόστους ποιότητας, που ιστορικά μάστιζαν τις εταιρείες που είχαν διευρυμένο φάσμα παραγωγής. Επιπλέον, η εμφάνιση των ταχυμεταφορών εξάλειψε την ανάγκη των τοπικών αντιπροσώπων να διαθέτουν πλούσιο στοκ ανταλλακτικών για να καλύψουν τις ανάγκες των πελατών τους και τους έδωσε τη δυνατότητα να συναγωνιστούν σε επίπεδο εξυπηρέτησης την Caterpillar. Οι παράγοντες αυτοί δημιούργησαν τις συνθήκες για ένα παιχνίδι επί ίσοις όροις.
Ο κλάδος του λιανικού εμπορίου είδε το μεσουράνημα και τη δύση πολλών διαφορετικών ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Η εμφάνιση επαναστατικών τεχνολογιών προκάλεσε τέσσερα ρεύματα που σάρωσαν τον κλάδο σε όλη του την έκταση.
Το πρώτο ρεύμα προκλήθηκε από την εμφάνιση των πολυκαταστημάτων, τα οποία δέσποσαν στην Αμερική τη δεκαετία του 1870.
Το δεύτερο ρεύμα προκλήθηκε από τους καταλόγους ταχυδρομικών παραγγελιών στη δεκαετία του 1890.
Tο τρίτο ρεύμα είναι στις αρχές της δεκαετίας του ‘60, όπου κάνουν την εμφάνισή τους τα πολυκαταστήματα με προϊόντα σε ιδιαίτερα χαμηλές και ανταγωνιστικές τιμές.
Tο τέταρτο ρεύμα προκλήθηκε από την εμφάνιση του Διαδικτύου και τη δυνατότητα πραγματοποίησης ηλεκτρονικών αγορών.
Όλες αυτές οι καινοτομίες εμφάνιζαν δύο κοινά σημεία:
Tο πρώτο κοινό σημείο είναι ότι όλες οι εταιρείες που τις εισήγαγαν, κατόρθωσαν, παρά το μειωμένο περιθώριο κέρδους, να επιβιώσουν, αυξάνοντας τον όγκο των πωλήσεών τους. Στο ξεκίνημά τους, και επειδή οι πωλητές τους δεν είχαν τις γνώσεις και την εμπειρία των ανταγωνιστών που προσπαθούσαν να εκτοπίσουν, στράφηκαν στην πώληση οικείων αγαθών, όπως χρώματα ή μαγειρικά σκεύη. Στη συνέχεια, στράφηκαν σε περισσότερο σύνθετα προϊόντα, όπως έπιπλα ή ρούχα, και κινήθηκαν με αυτόν τον τρόπο προς το ανώτερο τμήμα της αγοράς.
Το δεύτερο κοινό σημείο των τεσσάρων ρευμάτων ήταν η ευρεία γκάμα προϊόντων που διακίνησαν οι νεοεισερχόμενες εταιρείες όταν εμφανίστηκαν. Η γκάμα αυτή τους εξασφάλισε σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
Για παράδειγμα, πριν από την εμφάνιση της Marshall Field, το 1870, οι καταναλωτές δεν γνώριζαν πού έπρεπε να αναζητήσουν το προϊόν που είχαν ανάγκη. Περνώντας όμως την πόρτα των νέων πολυκαταστημάτων, συνειδητοποιούσαν ότι υπήρχαν πολλές πιθανότητες να βρουν σε κάποιο ράφι αυτό που αναζητούσαν. Oι κατάλογοι ταχυδρομικών παραγγελιών λειτούργησαν ως πύλη, καθώς βοήθησαν τους ανθρώπους της υπαίθρου να έχουν πρόσβαση σε ευρύτατη γκάμα προϊόντων. Το ίδιο συνέβη και με τα εκπτωτικά πολυκαταστήματα, τα οποία προσέφεραν λίγο απ’ όλα. Ωστόσο, σε καθεμιά από τις ανωτέρω περιπτώσεις, τα πολυκαταστήματα παραγκωνίστηκαν από τα καταστήματα που εστίασαν σε μια κατηγορία προϊόντων ή σε συγκεκριμένο τρόπο ζωής. Το επιχειρηματικό τους μοντέλο ήταν το ίδιο με αυτό των πολυκαταστημάτων, όμως η εστίασή τους σε μια κατηγορία προϊόντων απλοποιούσε τη διαδικασία αγοράς για τους καταναλωτές, προσφέροντας πλουσιότερη γκάμα στο συγκεκριμένο είδος και καλύτερη εξυπηρέτηση. Το αποτέλεσμα ήταν η επικράτηση των κλασικών εμπορικών καταστημάτων επί των πολυκαταστημάτων, η επικράτηση των ειδικών καταλόγων ταχυδρομικών παραγγελιών επί των γενικών καταλόγων, η επικράτηση των ειδικευμένων εκπτωτικών καταστημάτων επί των εκπτωτικών πολυκαταστημάτων.
Όταν οι καταναλωτές μάθουν πού μπορούν να αγοράσουν αυτό που χρειάζονται, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της οικονομίας φάσματος μετατρέπεται σε μειονέκτημα.
Το ηλεκτρονικό εμπόριο μοιάζει να ακολουθεί τον ίδιο δρόμο. Για πολλές εταιρείες επενδύσεων και επιχειρηματίες του ηλεκτρονικού εμπορίου, η μεγαλύτερη αξία βρίσκεται στις ηλεκτρονικές πύλες της America Online, του Yahoo και του Amazon. Eίναι πολύ πιθανόν η ιστορία να αποδείξει ότι τα σημερινά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα των διαδικτυακών πυλών είναι παροδικά.
Όταν οι καταναλωτές μάθουν πού μπορούν να αγοράσουν αυτό που χρειάζονται, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της οικονομίας φάσματος μετατρέπεται σε μειονέκτημα
ΚΑΘΕΤΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΙ ΜΗ ΚΑΘΕΤΟΠΟΙΗΣΗ
Μέχρι πρόσφατα, κυριαρχούσε η άποψη ότι εταιρείες όπως η ΙΒΜ, η General Motors, η Standard Oil, η Alcoa και η ΑΤ&Τ, που είχαν τη δυνατότητα να συνενώνουν όλες τις επιχειρηματικές λειτουργίες και δραστηριότητές τους στο εσωτερικό της εταιρείας, διέθεταν ένα πανίσχυρο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Τα δεδομένα όμως μοιάζουν να έχουν αλλάξει και η καθετοποίηση δείχνει να επιβραδύνει τις επιχειρήσεις.
Η Cisco και άλλες μη καθετοποιημένες εταιρείες που αναθέτουν μεγάλο μέρος της παραγωγής και της ανάπτυξης των προϊόντων τους σε συνεταίρους ή νεοεμφανιζόμενες εταιρείες που στη συνέχεια εξαγοράζουν, ακολουθούν το επιχειρηματικό μοντέλο που σήμερα αποτελεί πρότυπο για τους υπεύθυνους χάραξης στρατηγικής των εταιρειών.
Tο ερώτημα είναι: Κάτω από ποιες συνθήκες όμως η καθετοποίηση ή η μη καθετοποίηση αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και τι θα μπορούσε να αλλάξει αυτές τις συνθήκες;
Κάθε προϊόν ή υπηρεσία παράγεται με μια αλυσίδα δραστηριοτήτων, της οποίας κάθε κρίκος δημιουργεί προστιθέμενη αξία στο προϊόν. Για να αναθέσει με επιτυχία μια εταιρεία έναν από τους κρίκους αυτής της αλυσίδας σε εξωτερικό συνεργάτη, πρέπει να πληρούνται τρεις προϋποθέσεις.
Πρώτον, πρέπει να είναι σε θέση να ορίσει τις προδιαγραφές του προϊόντος.
Δεύτερον, πρέπει να υπάρχει αξιόπιστη τεχνολογία ώστε τόσο η εταιρεία όσο και ο εξωτερικός συνεργάτης να μπορούν να πιστοποιήσουν ότι το προϊόν που παραδίδεται καλύπτει τις προδιαγραφές.
Tρίτον, αν το προϊόν δεν καλύπτει τις προδιαγραφές, η εταιρεία πρέπει να είναι σε θέση να γνωρίζει τις αλλαγές και τις τροποποιήσεις που πρέπει να γίνουν στο σύστημα.
Η εταιρεία πρέπει να κατανοεί τον τρόπο αλληλεπίδρασης της εξωτερικής συνεργασίας με το υπόλοιπο σύστημα, ώστε να ενσωματώνει αποτελεσματικά την εισφορά της στην παραγωγική αλυσίδα. Αν καλύπτονται οι ανωτέρω προϋποθέσεις, τότε η ανάθεση κάποιου ή κάποιων κρίκων της αλυσίδας σε εξωτερικούς συνεργάτες είναι εφικτή.
Η αγορά λειτουργεί μόνον όταν υπάρχει επαρκής πληροφόρηση. Oι τρεις προϋποθέσεις που προαναφέρθηκαν, συνιστούν την πληροφόρηση που αποτελεί αναγκαία και επαρκή συνθήκη για τη λειτουργία της αγοράς. Τι γίνεται όμως με τις αμέτρητες περιπτώσεις όπου δεν υπάρχει πληροφόρηση, όπως για παράδειγμα όταν εμφανίζονται πραγματικά νέες τεχνολογίες;
Ένα τέτοιο παράδειγμα αποτελεί η ανάπτυξη των magnetoresistive (MR) κεφαλών σκληρών δίσκων που ανέπτυξε η ΙΒΜ το 1990. Με τη χρήση των κεφαλών αυτών η χωρητικότητα των σκληρών δίσκων μπορεί να αυξηθεί δέκα φορές. Μια εταιρεία κατασκευής σκληρών δίσκων δεν μπορεί να αναθέσει απλώς σε έναν τρίτο κατασκευαστή την κατασκευή των κεφαλών και στη συνέχεια να τις ενσωματώσει σε ένα σκληρό δίσκο που έχει σχεδιαστεί με τη χρήση συμβατικών αλγορίθμων. Ο σχεδιασμός του δίσκου, των μηχανικών μερών, του λογισμικού για τη διόρθωση σφαλμάτων και δεκάδες άλλα συστατικά μέρη του προϊόντος, πρέπει να δεχθούν μετατροπές για να λειτουργήσει ο δίσκος με τις συγκεκριμένες κεφαλές. Η νέα τεχνολογία των magnetoresistive κεφαλών δεν είναι ακόμη πλήρως κατανοητή από τους μηχανικούς, κατά συνέπεια δεν είναι σε θέση να ορίσουν σε τρίτους κατασκευαστές ποιες πρέπει να είναι οι τεχνικές τους προδιαγραφές. Επιπλέον, δεν υπάρχει ακόμη η τεχνολογία για τον έλεγχο των προδιαγραφών, με αποτέλεσμα οι μηχανικοί να μην είναι σε θέση να προβλέψουν με ακρίβεια πώς η απόκλιση από τις προδιαγραφές μπορεί να επηρεάσει την απόδοση του συστήματος. Ούτε μπορούν να κατανοήσουν πώς οι όποιες αλλαγές στο σχεδιασμό του προϊόντος μπορούν να επηρεάσουν τη διαδικασία παραγωγής ή πώς η παραμικρή αλλαγή των κατασκευαστικών μεθόδων μπορεί να επηρεάσει τη λειτουργία του προϊόντος. Κατά συνέπεια, η κατασκευή πρέπει να περιοριστεί στο εσωτερικό της εταιρείας και να μην ανατεθεί σε εξωτερικούς συνεργάτες. Όταν δεν υπάρχει επαρκής γνώση σε κρίσιμα σημεία, η καθετοποίηση είναι επιβεβλημένη.
Σε γενικές γραμμές, η καθετοποίηση αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα όταν η εταιρεία προσπαθεί να κερδίσει πελάτες των οποίων οι ανάγκες δεν έχουν καλυφθεί ακόμη από τα χαρακτηριστικά των διαθέσιμων προϊόντων. Οι καθετοποιημένες εταιρείες έχουν τη δυνατότητα να σχεδιάσουν καθένα από τα υποσυστήματα του νέου προϊόντος ή της υπηρεσίας, αξιοποιώντας στο μέγιστο την τεχνολογία που διαθέτουν.
Ωστόσο, όταν τα χαρακτηριστικά των προϊόντων υπερκαλύπτουν τις ανάγκες των καταναλωτών, οι εταιρείες πρέπει να αλλάξουν τη στρατηγική που ακολουθούν. Η παραγωγή ακόμη καλύτερων προϊόντων δεν πρόκειται να αποφέρει μεγαλύτερα κέρδη. Αντίθετα, μέθοδοι με τις οποίες θα βελτιωθεί η ταχύτητα παρουσίασης νέων προϊόντων στην αγορά –και η ετοιμότητα της εταιρείας να τα προσαρμόσει στις ανάγκες και στις προτιμήσεις των καταναλωτών– αποτελούν μηχανισμό για την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Όταν ο ανταγωνισμός αναπτύσσεται σ’ αυτό το πλαίσιο, τότε ορίζονται οι προδιαγραφές των σημαντικότερων υποσυστημάτων ενός προϊόντος, δίνοντας τη δυνατότητα σε μη καθετοποιημένες εξειδικευμένες εταιρείες να αναδειχθούν και να αναλάβουν την παραγωγή συγκεκριμένων τμημάτων του προϊόντος. Οι εξειδικευμένες εταιρείες μπορούν να λειτουργήσουν με χαμηλότερες λειτουργικές δαπάνες, ενώ η τυποποίηση βοηθά τους σχεδιαστές των προϊόντων να προσαρμόζουν τα χαρακτηριστικά και τη λειτουργία του προϊόντος στις ανάγκες συγκεκριμένων πελατών συνδυάζοντας διαφορετικά εξαρτήματα. Κατά συνέπεια, το μη καθετοποιημένο επιχειρηματικό μοντέλο αποτελεί πλεονέκτημα όταν η εταιρεία εστιάζει στα τμήματα της αγοράς όπου τα υπάρχοντα προϊόντα υπερκαλύπτουν τις ανάγκες των πελατών. Μία ομάδα μη καθετοποιημένων εταιρειών που συνεργάζονται μεταξύ τους είναι ταχύτερη και περισσότερο ευέλικτη από μία καθετοποιημένη εταιρεία.
Τα δύο αντίθετα άκρα του κλάδου των ηλεκτρονικών υπολογιστών απεικονίζουν τα πλεονεκτήματα κάθε μοντέλου. Οι ηλεκτρονικοί υπολογιστές με κορυφαία απόδοση και χαρακτηριστικά συχνά συνδυάζουν μη τυποποιημένα εξαρτήματα που έχουν σχεδιαστεί και κατασκευαστεί από καθετοποιημένες εταιρείες, όπως για παράδειγμα η Hewlett-Packard. Αντίθετα, υπολογιστές που δεν προορίζονται για απαιτητικές εργασίες, μπορούν να κατασκευαστούν από μη καθετοποιημένες εταιρείες, όπως για παράδειμα η Dell.
Η Cisco κατόρθωσε να διεισδύσει στην αγορά των τηλεπικοινωνιών ξεκινώντας από το λιγότερο απαιτητικό κομμάτι πελατών της. Πολλοί εκτιμούν ότι έθεσε τις βάσεις για τις εταιρείες της Νέας Οικονομίας. Η Cisco κατόρθωσε να αναθέσει μεγάλο μέρος της παραγωγής σε εξωτερικούς συνεργάτες και μεγάλο μέρος της ανάπτυξης των νέων της προϊόντων σε νέες εταιρείες που εξαγόρασε. Kαθώς, όμως, κινήθηκε προς τα περισσότερο απαιτητικά τμήματα της αγοράς της, εξαναγκάστηκε να ακολουθήσει το καθετοποιημένο μοντέλο. Είναι πλέον υποχρεωμένη να σχεδιάζει και να κατασκευάζει περισσότερα προϊόντα στο εσωτερικό της σε σύγκριση με το παρελθόν. Δεν είναι όμως μόνον η Cisco, αλλά και οι ανταγωνιστές της, όπως η Corning, η JDS Uniphase, η Nortel Networks και η Lucent Technologies, που συνειδητοποιούν ότι πρέπει να συνενώσουν περισσότερες διαδικασίες σχεδιασμού και παραγωγής για να παραμείνουν ανταγωνιστικές.
Συμπερασματικά, αν οι ανάγκες του πελάτη δεν ικανοποιούνται από τη διαθέσιμη τεχνολογία, η καθετοποίηση συνιστά ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Αν το διαθέσιμο προϊόν επαρκεί, η καθετοποίηση αποτελεί τροχοπέδη. Οι υπεύθυνοι στρατηγικού σχεδιασμού πρέπει να κατανοήσουν το περιβάλλον μέσα στο οποίο μια εταιρεία και το επιχειρηματικό της μοντέλο πρέπει να λειτουργήσουν ανταγωνιστικά και κατά πόσο το συγκεκριμένο μοντέλο αποτελεί πλεονέκτημα ή μειονέκτημα.
Όταν δεν υπάρχει επαρκής γνώση σε κρίσιμα σημεία, η καθετοποίηση είναι επιβεβλημένη, πρέπει να περιορίζεται στο εσωτερικό της εταιρείας και να μην ανατίθεται σε εξωτερικούς συνεργάτες
ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ
Κάποιες μορφές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, όπως αυτές που πηγάζουν από τις οικονομίες κλίμακας και φάσματος, συνδέονται με τη θέση της εταιρείας στην αγορά. ‘λλες συνδέονται με το επιχειρηματικό μοντέλο που ακολουθεί. Υπάρχουν όμως και άλλες που συνδέονται με τις διαδικασίες ή την «επάρκεια» των εταιρειών. Αν και η θέση στην αγορά ή η αποτελεσματικότητα των επιχειρηματικών μοντέλων μπορεί να παρουσιάζει διακυμάνσεις, η εσωτερική επάρκεια (οι εσωτερικές διαδικασίες δηλαδή) πιστεύεται ότι αποτελεί ανθεκτικότερο πλεονέκτημα γιατί είναι δυσκολότερο να αντιγραφεί. Παρ’ όλα αυτά, αποδεικνύεται ότι τα πλεονεκτήματα που προκύπτουν από τις ιδιαίτερες εσωτερικές διαδικασίες, στηρίζονται και αυτά σε πρόσκαιρες βάσεις.
Για παράδειγμα, επί χρόνια η DuPont ήταν ασυναγώνιστη στη δημιουργία νέων οργανικών ενώσεων. Τα επιστημονικά της στελέχη λειτουργούσαν σε ένα πλαίσιο συνεργασίας. Ο επιστήμονας που έβγαζε μία ίνα ενός νέου υλικού από το δοκιμαστικό του σωλήνα, θα συνεργαζόταν με τους συναδέλφους του (ειδικούς σε διάφορους τομείς των οργανικών ενώσεων) σχετικά με τις ιδιότητες του νέου υλικού, το πώς θα μπορούσε να βελτιωθεί και το πώς θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί. Έκανε όμως την εμφάνισή της η κβαντική θεωρία και μηχανική. Τώρα που η επιστήμη έχει κατανοήσει το μηχανισμό σύνδεσης των ατόμων σε μοριακές δομές για τη δημιουργία υλικών με συγκεκριμένες ιδιότητες, ο δρόμος για την επιτυχία είναι ανοιχτός σε όλους. Οποιαδήποτε εταιρεία μπορεί πλέον να καθορίσει τις ιδιότητες που επιθυμεί να έχει ένα υλικό και στη συνέχεια, με τη βοήθεια της θεωρίας, να καθορίσει τη μοριακή του δομή.
Αντίστοιχα, μια εταιρεία όπως η BMW θα μπορούσε να υποστηρίξει ότι το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα εντοπίζεται στις εσωτερικές διαδικασίες που ακολουθεί για το σχεδιασμό ξεχωριστών αυτοκινήτων. Είναι αλήθεια ότι υπάρχει μια ιδιαίτερη ταυτότητα στα μοντέλα της BMW που άλλες εταιρείες δεν μπόρεσαν να αντιγράψουν με επιτυχία. Η διαδικασία σχεδιασμού ενός νέου μοντέλου αυτοκινήτου αποτελεί μια υψηλή πάγια δαπάνη και ιστορικά συνεπαγόταν την εκτεταμένη συνεργασία και την αμφίδρομη επικοινωνία μεταξύ μεγάλων ομάδων μηχανικών. Η BMW, στην προσπάθειά της να μειώσει το κόστος σχεδιασμού και να βελτιώσει τα χαρακτηριστικά ασφάλειας των αυτοκινήτων της, δημιούργησε πρόσφατα ένα σύστημα που δίνει τη δυνατότητα στους μηχανικούς να πραγματοποιούν crash-test με προσομοίωση σε ηλεκτρονικούς υπολογιστές. Οι μηχανικοί έχουν τη δυνατότητα να βελτιώσουν τα σχέδια του νέου αυτοκινήτου πριν ακόμη προχωρήσουν στην κατασκευή πραγματικών πειραματικών μοντέλων. Όμως το ιδιαίτερο πλεονέκτημα, η ιδιαίτερη ταυτότητα των μοντέλων που προέκυπτε από τη συνεργασία των μηχανικών, βρίσκεται πλέον κωδικοποιημένη σε αλγορίθμους, γεγονός που όχι μόνο περιορίζει τις οικονομίες κλίμακας που σχετίζονται με το σχεδιασμό του προϊόντος, αλλά θα μπορούσε να κάνει ευρύτερα διαθέσιμες τις εσωτερικές διαδικασίες της εταιρείας, που την έχουν οδηγήσει στην επιτυχία. Γενικά, η επιστημονική πρόοδος που οδηγεί σε βαθύτερη κατανόηση και εδραιωμένη, αναλυτική και κωδικοποιημένη επιστημονική γνώση, καταργεί πολλές από τις εξειδικευμένες ρουτίνες που χρησιμοποιούσαν κατ’ αποκλειστικότητα διάφορες εταιρείες για την επίλυση των προβλημάτων τους.
ΣYMΠEPAΣMATA
Κάθε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στηρίζεται σε ένα σύνολο συγκεκριμένων συνθηκών που εμφανίζονται μια συγκεκριμένη στιγμή και για συγκεκριμένους λόγους. Η ιστορία μάς διδάσκει ότι πολλά από τα φαινομενικά ακλόνητα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα αποδείχθηκαν παροδικά όταν οι συνθήκες διαφοροποιήθηκαν. Η ίδια η ύπαρξη κάποιου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος δημιουργεί την ανάγκη ανάπτυξης νέων καινοτομιών από τους ανταγωνιστές που πολεμούν να διατηρήσουν τη θέση τους, με τελικό αποτέλεσμα τη διάβρωσή του. Μήπως πρέπει να συμπεράνουμε ότι είναι μάταιη η όποια επιδίωξη εξασφάλισης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος; Tο αντίθετο. Για τη χάραξη μιας επιτυχημένης στρατηγικής είναι απαραίτητη η σε βάθος κατανόηση των λειτουργιών του ανταγωνισμού, της εξέλιξης και των συντελεστών που αποτελούν την πηγή κάθε πλεονεκτήματος. Μόνο τότε θα είμαστε σε θέση να διαγνώσουμε τη στιγμή που ένα πλεονέκτημα είναι καταδικασμένο να φθίνει, αλλά και το πώς θα μπορούμε να οικοδομήσουμε νέα πλεονεκτήματα στη θέση του.
Το μη καθετοποιημένο επιχειρηματικό μοντέλο αποτελεί πλεονέκτημα όταν η εταιρεία εστιάζει στα τμήματα της αγοράς όπου τα υπάρχοντα προϊόντα υπερκαλύπτουν τις ανάγκες των πελατών της