Τι είναι η μικρή ευέλικτη επιχείρηση;
Λαμβάνοντας υπόψη τη βιβλιογραφία, την επιχειρηματική καθημερινότητα αλλά και την πρόσφατη έκρηξη συγκρούσεων στον ευρωπαϊκό χώρο λόγω μη επαρκούς συμμετοχής των στρωμάτων ανέργων ή νεοεισερχόμενων στην αγορά εργασίας στη λήψη πολιτικών αποφάσεων, θα μπορούσαμε να περιγράψουμε την ευέλικτη επιχείρηση ως μια οργάνωση που αποτελείται από ένα σχετικά σταθερό κι ολιγομελή πυρήνα, ο οποίος συνάπτει προσωρινές σχέσεις συνεργασίας με εξωτερικούς συνεργάτες και τους συντονίζει για την ταχεία κι αποτελεσματική διεκπεραίωση συγκεκριμένων έργων (projects). Ασκεί δηλαδή διοίκηση μη εξαρτημένης εργασίας (non-employee management). Σε κάποιες άλλες χώρες αυτό το μοντέλο είναι τόσο καθιερωμένο που τροφοδοτείται και από γραφεία Παροχής Προσωρινού Ανθρώπινου Δυναμικού («δανεισμού» εργαζομένων) από τα οποία μπορεί να προκύψει μέχρι και ανανέωση του προσωπικού του πυρήνα.
Στην Ελλάδα, ευτυχώς1 ή δυστυχώς, θεσμοί τέτοιας μορφής δεν είναι ακόμη τόσο διαδεδομένοι. Αυτό καθιστά την ανάγκη βιώσιμης επιλογής του πυρήνα ακόμη πιο επιτακτική. Θα επιχειρηματολογήσουμε ότι η συμβατότητα ενός νεοεισερχομένου στον πυρήνα με τη γενικότερη κουλτούρα της επιχείρησης και τα άλλα άτομα του πυρήνα (ομαδικότητα) είναι σημαντικότερη από την εξοικείωσή του με το αντικείμενο εργασίας, για μια βιώσιμη πορεία μέσα στην επιχείρηση. Σ’ αυτό το σημείο πρέπει να διευκρινισθεί ότι ως βιωσιμότητα δεν εννοούμε μόνο την παραμονή κάποιου στον πυρήνα για πολύ καιρό αλλά και την ωφέλεια που θα αποδίδει στην επιχείρηση, ώστε να μην παραμένει μόνο και μόνο επειδή η αντικατάστασή του συνεπάγεται επιπλέον κόστος (π.χ. αποζημίωση σε περίπτωση απόλυσης, εκπαίδευση και χρόνος προσαρμογής νέου ατόμου).
Κουλτούρα κι ομαδικότητα
Βιογραφικό, συνέντευξη: Πόσο αποτελεσματικά είναι αυτά τα μέσα επιλογής προσωπικού; Παρ’ όλο που τα παραπάνω μέσα είναι τα πιο καθοριστικά για μια πρόσληψη επειδή μπορούν σχετικά γρήγορα να δώσουν ακριβείς πληροφορίες για την εξοικείωση του υποψηφίου με το αντικείμενο εργασίας, δεν δίνουν επαρκή στοιχεία για το υποκειμενικό μέρος, δηλαδή για τη συμβατότητά του με την κουλτούρα και την ομαδικότητα της επιχείρησης. Αυτό το κενό υποτίθεται ότι προσπαθούν να καλύψουν τα τεστ επιλογής και ιδίως το τεστ προσωπικότητας. Κάποιες αδυναμίες των τεστ προσωπικότητας συνίστανται στο ότι μπορούν να δώσουν τελείως διαφορετικά αποτελέσματα με διαφορετική διατύπωση των ερωτήσεων, στο ότι το ίδιο τεστ μπορεί εύκολα να παραπλανήσει αν ο υποψήφιος το έχει «ξαναλύσει», και στο ότι τα τεστ αυτά διαμορφώθηκαν από ανθρώπους και ως εκ τούτου δεν είναι αλάνθαστα. Πολλά σημεία μπορούν να είναι θέμα ορισμού ή ερμηνείας κι ως εκ τούτου υποκειμενικά (π.χ. με τι δείκτες μετριέται η «ωριμότητα» ή η «επαγγελματική ηθική»;). Ο κυριότερος κίνδυνος αυτών των τεστ είναι ότι μπορούν να οδηγήσουν τον αξιολογητή σε μια προκατάληψη που τελικά δεν θα ανταποκρίνεται καθόλου στην πραγματικότητα.
Σύμφωνα με τους Breadwell/Holden (1994), το πρώτο σε σπουδαιότητα κριτήριο για την επιλογή προσωπικού ώστε να μειωθεί ο κίνδυνος μελλοντικών συγκρούσεων και μη αποδοτικότητας, είναι η οργανωτική κουλτούρα, μετά έρχεται η συμβατότητα του νέου με τα άλλα μέλη της επιχείρησης, δηλαδή η ομαδικότητα, και τελευταία έρχεται η εξοικείωση με την συγκεκριμένη θέση εργασίας (Εικόνα 1).
Ο όρος «κουλτούρα επιχείρησης» περιλαμβάνει όλους τους άτυπους κανόνες για τη διεξαγωγή κάθε έργου. Ειδικά σε αγορές πλήρους ανταγωνισμού, δηλαδή με πολλές μικρές επιχειρήσεις (π.χ. πυρήνας 5-6 ατόμων), οι άτυποι κανόνες είναι περισσότεροι από τους γραπτούς ή πολλές φορές υπερισχύουν ακόμη και των γραπτών. Αποτελούν βάση για τη λήψη οικονομικών, οργανωτικών και ηθικών αποφάσεων και ισχυρό περιορισμό για την έκφραση ατομικών συνηθειών και συμπεριφορών μέσα στην επιχείρηση. Μπορούν ενδεχομένως να επικριθούν ως δογματικοί και ασύμφοροι για την προβλεπόμενη αποστολή της εταιρείας από κάποιον εξωτερικό κι ουδέτερο παρατηρητή, ενώ για τα δοκιμασμένα μέλη της επιχείρησης είναι αυτονόητος τρόπος ζωής μέσα σε αυτήν που καθιστά τις περισσότερες σχέσεις κι ενέργειες προβλέψιμες. Ακόμη και στην περίπτωση που η συγκεκριμένη κουλτούρα αποδειχθεί ασύμφορη, η τήρησή της ή έστω σταδιακή (κι όχι απότομη) μεταβολή της είναι απαραίτητη για τη διαφύλαξη της συνοχής, της συνέχειας και την ελαχιστοποίηση των συγκρούσεων.
«Ομαδικότητα» σημαίνει να βάζει κάποιος το συμφέρον της εταιρείας πάνω από προσωπικές του φιλοδοξίες και να συνεργάζεται έτσι με τους συναδέλφους του αξιοποιώντας όλες του τις δυνατότητες, όποιοι κι αν είναι οι συσχετισμοί δυνάμεων που διαμορφώνονται κάθε στιγμή στον πυρήνα (δηλαδή ακόμη κι όταν δεν έχει το πάνω χέρι). Είναι αυτονόητο ότι κάτι τέτοιο προϋποθέτει ότι οι στόχοι της εταιρείας και οι θυσίες που απαιτούν αυτοί αποσαφηνίζονται στον υποψήφιο πριν την πρόσληψη.
Το τελευταίο σε σπουδαιότητα κριτήριο για την αποφυγή συγκρούσεων και την αποδοτικότητα είναι η εξοικείωση του προσλαμβανομένου με την συγκεκριμένη θέση εργασίας. Φυσικά, και η ετοιμότητά του για άμεση απόδοση, η οποία εξαρτάται από την προϋπηρεσία και τις δεξιότητές του, είναι ευκταία, αλλά ακόμη κι αν αυτά δεν υπάρχουν, μπορούν με κατάλληλη εκπαίδευση και θέληση να αποκτηθούν. Για αυτό, αυτό το κριτήριο προτείνεται ως τελευταίο σε σημασία κατά την πρόσληψη.
Επίσης, πρέπει να επισημανθεί ότι η «εμπειρία» με ένα αντικείμενο εργασίας δεν αποτελεί απολύτως αντικειμενικό κριτήριο. Οχι σπάνια λ.χ. πέφτει ένα παλιό στέλεχος στην παγίδα να βαφτίζει εμπειρία μια σειρά από συναισθήματα, συνήθειες και προκαταλήψεις που έχουν εδραιωθεί επί σειρά ετών, άσχετα από τα αποτελέσματά τους και από την επαλήθευσή τους (Χασάναγας 2006).
Συνήθη προβλήματα
Τι συμβαίνει όταν προσλαμβάνεται κάποιος που δεν ταιριάζει με την κουλτούρα της επιχείρησης;
Η καθημερινότητα των μικρών ευέλικτων επιχειρήσεων έχει επανειλημμένα καταδείξει ως βασική προϋπόθεση την ύπαρξη κουλτούρας για την απρόσκοπτη κι επιτυχή εκτέλεση του έργου. Μάλιστα, ειδικά σε μικρές εταιρείες συμβουλευτικών υπηρεσιών (π.χ. διαφήμισης, λογιστικά γραφεία, τεχνικές εταιρείες), πρέπει να επισημανθεί ότι αν δεν παραδοθεί έγκαιρα το 100% ενός έργου, είναι σαν να μην επιτελέσθηκε καθόλου, και το μόνο αποτέλεσμα σε αυτή την περίπτωση είναι σπατάλη χρόνου και χρήματος. Το κάθε έργο παρουσιάζει πολλές ιδιορρυθμίες και είναι σχεδόν μοναδικό. Δεν μπορούν να θεσπισθούν γραπτοί κανόνες λήψης αποφάσεων. Εκτός αυτού, ακόμη και οι γραπτοί κανόνες (π.χ. φορολογικές διατάξεις) αλλάζουν διαρκώς. Με άλλα λόγια η συγκεκριμένη εργασία χαρακτηρίζεται από εξαιρετικά μικρό βαθμό τυποποίησης όπως κι ένα νοσοκομείο, όπου κάθε περίπτωση ασθενούς είναι ξεχωριστή, και σε αντίθεση με μια τράπεζα ή πολύ περισσότερο, με μια αλυσίδα παραγωγής εργοστασίου, όπου κάθε τι είναι προδιαγεγραμμένο (Hall 1996).
Επειδή η εργασία αυτή είναι μη τυποποιήσιμη και η ανάγκη επίτευξης απόλυτου αποτελέσματος άκρως επιτακτική, ο απρόσκοπτος και ακριβής συντονισμός που χρειάζεται για αυτό, επιτυγχάνεται με τήρηση άτυπων αλλά και κοινά κατανοητών κανόνων. Αυτές οι εκ πρώτης όψεως αντιφατικές έννοιες μπορούν να συνυπάρξουν στην έννοια της κουλτούρας. Η καλή γνώση μιας ενιαίας και βαθιάς επιχειρησιακής κουλτούρας, και η πιστή τήρησή της είναι η μόνη λύση για το συντονισμό έργων που δεν μπορούν να τυποποιηθούν και να ελεγχθούν άμεσα. Πρόκειται για εργασιακά συστήματα όπου η εμπιστοσύνη υποκαθιστά σε μεγάλο βαθμό τον έλεγχο (high trust systems). Οπότε η αξιοπιστία αποτελεί ένα επιτακτικό στοιχείο της κουλτούρας. Υπήρξαν περιπτώσεις εργαζομένων, που ενώ εξυπηρετούσαν πελάτη ως υπάλληλοι της εταιρείας τους, προσπάθησαν να συνάψουν μαζί του σχέση αυτοαπασχολούμενου με χαμηλότερη αμοιβή και φυσικά εν αγνοία της εταιρείας. Κλοπή αρχείων είναι μια άλλη περίπτωση αναξιοπιστίας, η οποία μάλιστα διώκεται ακόμη και από τον Κοινό Ποινικό Κώδικα. Ολοι αυτοί προσελήφθησαν με μόνο κριτήριο τα προσόντα τους και την εξοικείωση που φάνηκαν να έχουν με το αντικείμενο της εργασίας.
Επίσης, ενιαία κουλτούρα σημαίνει να λαμβάνουν όλοι την ίδια απόφαση την ίδια στιγμή, εφόσον συμμετέχουν στο ίδιο έργο (Simon 1978), καθώς και να λειτουργούν με βάση τις ίδιες ηθικές αξίες. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό στους μικρούς πυρήνες, όπου όλοι συμμετέχουν σε διάφορα έργα ταυτόχρονα, και ο προϊστάμενος που συντονίζει κάποιους σε ένα έργο, μπορεί στο μέλλον ή και ταυτόχρονα να είναι υφιστάμενός τους σ’ ένα άλλο έργο (οργάνωση matrix). Εχουν τύχει περιπτώσεις όπου ένα έργο παραδόθηκε ημιτελές γιατί είτε ο συντονιστής, είτε κάποιος από τους συνεργάτες δεν ανέπτυξε την κατάλληλη πρωτοβουλία. Μια συνηθισμένη σύγχυση σε ένα γραφείο οικονομικών συμβούλων που ασχολείται με μετασχηματισμούς και συγχωνεύσεις εταιρειών είναι η ακόλουθη: στο συγκεκριμένο γραφείο2 ο πυρήνας έχει καθήκον μόνο να επιβλέπει τα λογιστήρια των υπό συγχώνευση εταιρειών κι όχι να κάνει τη δική τους δουλειά. Τα όρια όμως μεταξύ επίβλεψης κι εκτέλεσης, στη διαχείριση λογιστικών πληροφοριών είναι ασαφή και καθορίζονται από την κουλτούρα. Συνεργάτες του πυρήνα έδωσαν πολλές φορές λανθασμένες υποσχέσεις για εκτέλεση εργασιών τέτοιων λογιστηρίων.
Ενα ακόμη παράδειγμα είναι όταν ένας πελάτης ενός έργου Α (π.χ. εξαγορά) ζητά από τον συντονιστή παρεμπιπτόντως πληροφορίες για ένα πιθανό μελλοντικό έργο Β (π.χ. απόσχιση κλάδου). Ο συντονιστής πρέπει σύμφωνα με την κουλτούρα του συγκεκριμένου γραφείου να παραπέμψει τότε τον πελάτη στον διαχειριστή της εταιρείας ή να κανονίσει ξεχωριστή συνάντηση για αυτό το θέμα, μετά από κατάλληλη προετοιμασία. Διαφορετικά, υπάρχει ο κίνδυνος της ανεύθυνης απάντησης ή ο πελάτης να χρησιμοποιήσει τη συγκεκριμένη πληροφορία με άλλον συνεργάτη. Αυτό μπορεί να συμβεί γενικότερα σε επιχειρήσεις συμβουλευτικής φύσης (π.χ. δικηγορικές εταιρείες, διαφημιστικά γραφεία).
Τι συμβαίνει όταν προσλαμβάνεται κάποιος που δεν ταιριάζει με την ομαδικότητα της επιχείρησης;
Αφού, όπως αναλύθηκε παραπάνω, στους μικρούς πυρήνες οι ρόλοι «προϊσταμένου-υφισταμένου» συχνά εναλλάσσονται μέσα σε παροδικές ομάδες έργου, δημιουργείται ένα καθεστώς προσωρινής ιεραρχίας. Χρειάζονται λοιπόν άτομα που ξέρουν τόσο να κυβερνώνται όσο και να κυβερνούν. Χρειάζονται άτομα που να έχουν το πνεύμα της αυτονομίας, της επιχειρηματικότητας και της αυτοαπασχόλησης, αλλά και της συνέπειας ενός προσγειωμένου υπαλλήλου που δεν ενδιαφέρεται να συμπεριφερθεί τυχοδιωκτικά.
Επιπλέον, επειδή οι ομάδες έργου που συγκροτούνται είναι μικρές, πρέπει κάθε εργαζόμενος να παίζει το ρόλο τόσο του συντονιστή όσο και του υπεύθυνου Δημοσίων Σχέσεων ή ακόμη και του κλητήρα, άσχετα από την ακαδημαϊκή του εξειδίκευση, την «εμπειρία» που αισθάνεται ότι έχει ή τυχόν ισχυρές φιλοδοξίες που επιδιώκει να ικανοποιήσει. Το σημαντικότερο απ’ όλα, είναι η ικανότητά του να κατανοεί τις ιδιορρυθμίες έκαστου συνεργάτη και σε περίπτωση προσωπικών αντιπαραθέσεων να θέτει το συμφέρον της εταιρείας πάνω από προσωπικούς εγωισμούς ή αδυναμίες. Με άλλα λόγια δεν πρέπει να διογκώνει ένα προσωπικό πρόβλημα και να το αφήνει να καταστρέφει οριστικά μια σχέση συνεργατών. Εκείνο που απαιτείται είναι να βλέπει μακριά.
Είναι κατανοητό ότι όποιος εμπεδώνει την κουλτούρα, δεν εμπεδώνει απαραίτητα και την ομαδικότητα, παρ’ όλο που η κουλτούρα μπορεί να βοηθήσει σε αυτό.
Παρ’ όλο που σύμφωνα με τους Breadwell/Holden (1994), η ομαδικότητα αναμένεται να είναι μικρότερης σημασίας από την κουλτούρα, γιατί τα άτομα αλλάζουν πιο γρήγορα από τις παραδόσεις, σε μια μικρή επιχείρηση με τόσο πυκνό δίκτυο σχέσεων είναι εύλογο ότι η ομάδα διαμορφώνει την κουλτούρα, και η κουλτούρα επηρεάζει άμεσα τις σχέσεις μιας ομάδας. Κάθε αλλαγή προσωπικού στον πυρήνα εισάγει και μια νέα νοοτροπία που επηρεάζει τους υπόλοιπους και ίσως τελικά ο ιδρυτής της επιχείρησης δεν είναι ο αποκλειστικός φορέας κουλτούρας. Αυτό θα ίσχυε σε μια εταιρεία μεγάλη και πιο «απρόσωπη», όπου το κάθε λάθος ενός εργαζομένου θα ήταν σαν μια σταγόνα στον ωκεανό, ή σε μικρές εταιρείες που όμως δεν λειτουργούν με εναλλασσόμενες ομάδες έργου (matrix) αλλά με σταθερούς ρόλους και ιεραρχία (π.χ. μια κλειστού τύπου επιχείρηση όπου ελέγχεται από μια οικογένεια).
Ενα παράδειγμα έλλειψης ομαδικού πνεύματος είναι όταν ένας εργαζόμενος δυσφημεί έναν συνάδελφο σε πελάτη ή διάφορες μικροπρεπείς συμπεριφορές μεταξύ των εργαζομένων (π.χ. «Εχω περισσότερα προσόντα από σένα. Αν απολυθεί κάποιος, αυτός θα ‘ σαι εσύ») κ.λπ.
Προτάσεις
Τα παραπάνω προβλήματα προκύπτουν από το γεγονός ότι κατά την επιλογή προσωπικού δίνεται υπερβολική βαρύτητα στα τυπικά προσόντα και στην προϋπηρεσία των υποψηφίων, αλλά όχι στις πνευματικές ικανότητες (δηλαδή στην ικανότητα ενσωμάτωσης στην κουλτούρα) και στην αξιοπιστία. Απεναντίας, κάποιοι που δεν έχουν ούτε προϋπηρεσία, ούτε προσόντα σχετικά με το αντικείμενο της επιχείρησης, δημιουργούν ελάχιστες και πιο ασήμαντες συγκρούσεις και γίνονται γρήγορα αποδοτικότεροι ακόμη κι από άτομα που προσελήφθησαν με βάση τα προσόντα και την προϋπηρεσία τους. Κι αυτό γιατί η τεχνική πλευρά μιας εργασίας μαθαίνεται πιο εύκολα από τη συμπεριφορά και τη νοοτροπία της (Spencer & Spencer 1993). Σε μια μικρή ευέλικτη επιχείρηση, η ομαδικότητα δεν είναι μικρότερης σημασίας από την κουλτούρα για την αποφυγή συγκρούσεων αλλά ουσιαστικά ταυτίζεται με αυτή.
Προτάσεις πρακτικής βελτίωσης στην πολιτική στελέχωσης θα μπορούσαν να είναι οι εξής:
- Να διενεργείται απαραίτητα έλεγχος συστάσεων κάθε υποψηφίου κι ενδεχομένως τηλεφωνική επαφή με τον προηγούμενο εργοδότη του για έλεγχο της ηθικής και της ικανότητάς του να ενσωματώνεται στην κουλτούρα και την ομαδικότητα μιας εταιρείας, καθώς και για την κουλτούρα της προηγούμενης εταιρείας την οποία έχει ενδεχομένως ενστερνισθεί. Ετσι, συμπληρώνεται καλύτερα το κενό του βιογραφικού και της ολιγόλεπτης συνέντευξης ως μεθόδων επιλογής.
- Τα τεστ προσωπικότητας μπορεί να φαίνονται «κομψά» και «μοντέρνα», αλλά δεν αποδίδουν πάντα ασφαλή αποτελέσματα και πρέπει να αντιμετωπίζονται επιφυλακτικά. Αλλωστε, κάθε προσωπικότητα έχει δομηθεί μέσα από πολλά χρόνια και είναι εξαιρετικά περίπλοκη, για να αξιολογηθεί από τεστ μερικών σελίδων και μέσα σε λίγα λεπτά. Δεν προσαρμόζονται απαραίτητα σε όλες τις επιχειρήσεις και εκ των πραγμάτων δεν μπορούν να αποκαλύψουν όλες τις πτυχές της προσωπικότητας που είναι κρίσιμες για τη συμβατότητα με την ιδιαίτερη κουλτούρα και την ομάδα της κάθε επιχείρησης.
- Ως λύση προτείνεται ακόμη η έγκριση του υποψηφίου από τον παλαιότερο εκ των ανωτέρων συντελεστών της εταιρείας και ενδεχομένως από όλους τους συνεργάτες του πυρήνα. Η γνώμη του νεώτερου μπορεί να αποδειχθεί κάποιες φορές ιδιαιτέρως πολύτιμη γιατί μπορεί να πιο «άπειρος» αλλά ίσως και πιο «απροκατάληπτος».
Οσον αφορά στη φάση της προσέλκυσης υποψηφίων μπορούν να γίνουν οι εξής προτάσεις:
- Απαιτείται ο εξωτερικός σύμβουλος προσλήψεων να ενημερώνεται εκτενέστερα για την επιχειρησιακή κουλτούρα, ώστε να προβαίνει σε πιο εύστοχες προτάσεις.
- Χρειάζεται εντατικότερη προσέλκυση μέσω προσωπικών επαφών και μάλιστα μέσω συνεργατών που έχουν διακριθεί για την ομαδικότητα και την ενσωμάτωσή τους στην κουλτούρα της επιχείρησης και μπορούν να αναγνωρίσουν το «όμοιό» τους.
- Προτείνεται η δημιουργία «φυτωρίου» προσωπικού από ανεξάρτητες πηγές (π.χ. φοιτητές και σπουδαστές ΙΕΚ που κάνουν πρακτική, γραφεία διασύνδεσης πανεπιστημίων) και όχι από γνωστούς εκτός επιχείρησης που μπορεί να πιέσουν για μια πρόσληψη.
- Να εξετάζεται με προσοχή το ερώτημα, «να αντικαταστήσουμε, ή να αναπτύξουμε προσωπικό;». Αν η απάντηση είναι «να αντικαταστήσουμε», τότε προτείνεται η δημιουργία διάδοχης κατάστασης (π.χ. 3 μήνες απασχόληση νέου υπαλλήλου υπό δοκιμή εφόσον ο παλιός ακόμη εργάζεται, με την προϋπόθεση βέβαια ότι θα προβλέπεται σχετική δέσμευση στο συμβόλαιο. Η αρχειοθέτηση παλιών αξιόλογων βιογραφικών μπορεί να φανεί πολύ χρήσιμη σε τέτοιες περιπτώσεις, όταν συνοδεύεται από συστηματική επαφή με αυτά τα πρόσωπα για λόγους επικαιροποίησης στοιχείων και καλλιέργειας κλίματος πιθανής συνεργασίας).
Ελληνόγλωσση βιβλιογραφία
- Ξηροτύρη - Κουφίδου Σ. 1997: Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, Εκδόσεις Ανίκουλα, Θεσσαλονίκη.
- Χασάναγας, Ν.Δ. 2006: Δεοντολογία Επαγγέλματος, ΤΕΙ Καβάλας.
Ξενόγλωσση βιβλιογραφία
- Breadwell I., Holden L. 1994, Human Resource Management - A contemporary perspective, Pitman Publishing.
- Hall, R.H. 1996: Organizations. Structures, processes, and outcomes. Simon and Schuster, New Jersey.
- Simon, H. 1978: Rational decision-making in business organizations. Nobel Memorial Lecture. Stockholm.
- Spencer, S.M. and Spencer, L.M. 1993: Competence at Work, John Wiley & Sons, Chichester and New York, NY.
1 Τα γραφεία «δανεισμού» εργαζομένων αυξάνουν την ευελιξία επιλογής για τους εργοδότες και την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης, αλλά αποδυναμώνουν το συνδικαλισμό, αυξάνοντας έτσι την πιθανότητα έντονων συγκρούσεων μετά από συσσώρευση πολιτικών μέτρων που μπορούν να θεωρηθούν από πολλούς «αντιλαϊκά». Μια πολιτική συνεργασίας μεταξύ εργοδοτών κι εργαζομένων είναι γι’ αυτό για όλους πιο ωφέλιμη σε μακροπρόθεσμα πλαίσια από μια πολιτική μονόπλευρης αποδυνάμωσης.
2 Παραλείπεται το όνομα για λόγους δεοντολογίας.
Καλίγκα Ελισσάβετ, Πανεπιστήμιο Μακεδονίας
Χασάναγας Δ. Νικόλαος, ΤΕΙ Καβάλας
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου