Την επιχείρηση τη χαρακτηρίζει ο πελάτης!
Έτσι η προσαρμογή της επιχείρησης και της στρατηγικής διαχείρισης και επιλογής προϊόντων ανάλογα με τις ανάγκες του πελάτη, είναι μία μορφή διαφοροποίησης, καθώς αποφεύγονται ή περιορίζονται οι όποιες δυσλειτουργίες προκύπτουν από ανεπιθύμητα μέτρα και κοινωνικοοικονομικές κρίσεις.
Ο πελάτης σε ξεχωρίζει ανάμεσα στους πολλούς γιατί ξέρει ότι δε θα φύγει απογοητευμένος.
Τα νέα μέτρα οδηγούν τον κλάδο των φαρμακοποιιών σε αναδιαμορφώσεις και ανακατατάξεις, ώστε να αντιμετωπιστεί η κοινωνικοοικονομική κρίση.
Σε τέτοιους δύσκολους καιρούς, αυτό το μεταβατικό στάδιο έχει σαν κύριο χαρακτηριστικό την αύξηση του ανταγωνισμού, προβληματισμού και αβεβαιότητας.
Την ίδια στιγμή, η μείωση στις αυθόρμητες αγορές , το καθημερινά μειωμένο καλάθι, αλλά και η συνεχής έρευνα για πιο συμφέρουσες αγορές που χαρακτηρίζουν τον έλληνα καταναλωτή εν μέσω περιόδου κρίσης, δεν αφήνουν αδιάφορο κανέναν φαρμακοποιό που νοιάζεται για το μέλλον της επιχείρησής του.
Τώρα πια ο καταναλωτής αναζητά μικρότερες συσκευασίες, φθηνότερα αλλά όχι χαμηλότερης ποιότητας προϊόντα, ενισχύει την αγορά των own products (χωρίς επωνυμία), αφού πρώτα έχει πειστεί ότι είναι και φθηνά αλλά και εξίσου καλά όσο τα επώνυμα, και φυσικά απαιτεί από το κατάστημα με το οποίο συναλλάσσεται αξιοπιστία, σιγουριά και διαφάνεια.
Τις επιπτώσεις όλων αυτών των αλλαγών τις βλέπουμε συνεχώς στο φαρμακείο μας.
Μείωση πωλήσεων λόγου μειωμένης συνταγογραφίας, μειωμένου διαθέσιμου εισοδήματος, και αναδιανομής μεριδίων αγοράς.
Μείωση ρευστότητας λόγω δημοσιονομικών προβλημάτων και αλλαγής εμπορικής πολιτικής από τους προμηθευτές.
Αλλά και μείωση καθαρών κερδών από τη συρρίκνωση του ποσοστού κέρδους αλλά και από τις αλλαγές στο ευρύτερο φορολογικό πλαίσιο.
Ήρθε λοιπόν ο καιρός για τον φαρμακοποιό να εξετάσει συνολικά την κατάσταση και να λάβει αποφάσεις στα πλαίσια μιας ευρύτερης στρατηγικής.
Δυστυχώς οι πλέον συνήθεις κινήσεις -και μάλλον κινήσεις πανικού - είναι η μείωση των δαπανών, η μείωση προσωπικού, η αδράνεια, η ακύρωση επενδυτικών προγραμμάτων και η επιλογή λύσεων που αντιμετωπίζουν αποσπασματικά τα προβλήματα.
Στην πραγματικότητα δεν αντιμετωπίζουν συνολικά την κρίση, αλλά σταδιακά αποδυναμώνουν το φαρμακείο και δεν ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις της αγοράς που θα διαμορφωθεί.
Για να αποφευχθούν τέτοιου είδους βιαστικές κινήσεις πανικού που θα οδηγήσουν σε τίποτα άλλο πέρα από μεγαλύτερα προβλήματα, ο φαρμακοποιός πρέπει να αναλάβει το ρόλο του manager της ίδιας του της επιχείρησης και να χαράξει στρατηγική με κεντρικό άξονα την διαφοροποίηση.
Κρατήστε καλά αυτή τη λέξη στο μυαλό σας όταν σκέφτεστε τις επόμενες επιχειρηματικές σας κινήσεις.
Η διαφοροποίηση είναι η λέξη κλειδί στον τομέα των φαρμακείων!
Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με πολλούς και διάφορους τρόπους αρκεί να ξέρεις πού πας. Ποιες είναι οι υποχρεώσεις και ποιες είναι οι δυνατότητές σου.
Η διαφοροποίηση είναι μέσο αποφυγής όλων των παραπάνω αρνητικών συνεπειών που επιφέρει όλη αυτή η κοινωνικοοικονομική αλλαγή.
Κατανοώντας σε βάθος τις προτιμήσεις των πελατών μας:
Δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι αυτό που πρέπει να μένει πάντα σταθερό είναι το ενδιαφέρον μας για τον πελάτη. Σε μία επιχείρηση όμως όπως το φαρμακείο, που είναι πολυπαραγωγική, δηλαδή «προμηθεύει» τους πελάτες του με διαφορετικών ειδών προϊόντα και φυσικά υπηρεσίες, το πρώτο πράγμα για να μην χάσει κανείς το μπούσουλα στην αναμπουμπούλα που επικρατεί στις μέρες μας είναι η οργάνωση και η έξυπνη εμπορική διαχείριση.
Και γιατί όχι, η οργάνωση και η διαχείριση των προϊόντων στα ράφια είναι μία από αυτές.
Και δεν εννοούμε φυσικά την εικόνα των ραφιών που θεωρείται πια δεδομένη, αλλά την επιλογή προϊόντων ποιότητας στο περιεχόμενό τους, με την έννοια που ο πελάτης όμως την αντιλαμβάνεται.
Δεν αρκεί ένα προϊόν να είναι καλό (με βάση την εταιρεία, τα αποτελέσματα, την όψη κλπ) αλλά ο ίδιος ο πελάτης να μένει ευχαριστημένος από τη χρήση του.
Πρέπει λοιπόν ο φαρμακοποιός να γνωρίζει από ποια προϊόντα είναι ευχαριστημένος ο πελάτης του, να κατατάξει τις προτιμήσεις του, να βάλει τις προτεραιότητές του και έτσι να μπορεί πιο ορθά να ανταποκρίνεται στις ανάγκες του, ώστε αυτός να μένει πάντα ευχαριστημένος.
Ορίζοντας λοιπόν μια στρατηγική για την επιτυχημένη εμπορική διαχείριση του φαρμακείου, πολλά στάδια είναι απαραίτητα.
Ένα όμως σημαντικό εργαλείο που θα μπορούσε να φανεί πολύ χρήσιμο και να έχει άμεσα και μακροχρόνια αποτελέσματα είναι το λεγόμενο (Boston Consulting Group) BCG μοντέλο.
Το μοντέλο αυτό δημιουργήθηκε από τον Bruce Henderson που εργαζόταν σε μια από τις μεγαλύτερες συμβουλευτικές εταιρείες, Boston Consulting Group, στις αρχές του 1970 και σχετίζεται άμεσα με το marketing.
Η χρησιμότητά του έχει αποδειχθεί ύψιστη όταν σκοπός χρήσης του είναι ο ορισμός προτεραιοτήτων και επιλογών προϊόντων που μπορεί ένα φαρμακείο να κάνει, ώστε να καταλάβει την αγοραστική του δύναμη και εμμέσως να βάλει σε προτεραιότητες τις προτιμήσεις των πελατών του.
Πολλοί μπορεί να πούνε: «μα καλά σιγά το δύσκολο». Κι όμως. πόσοι πελάτες έχουν βρεθεί στο φαρμακείο της γειτονιάς τους και για καιρό ζητάνε κάτι συγκεκριμένο και είτε δεν υπάρχει ποτέ, είτε περιμένουν να γίνει η παραγγελία;
Πόσοι όμως έχουν κάθε φορά την υπομονή να κατανοήσουν και να περιμένουν, παρόλο που έχουν εκδηλώσει την προτίμησή τους για το συγκεκριμένο προϊόν; Ειλικρινά πιστεύω όχι πολλοί!
Τον πελάτη τον έχεις πελάτη γιατί θέλει ο ίδιος, γιατί με κάποιον τρόπο ο φαρμακοποιός τον κέρδισε με τον τρόπο επικοινωνίας του και με τον τρόπο εξυπηρέτησής του.
Αλλιώς δεν το έχει σε τίποτα να βρει αυτό που θέλει σε άλλο φαρμακείο ή σε άλλο κατάστημα.
Κατανοώντας σε βάθος τις προτιμήσεις των πελατών του, ο φαρμακοποιός μπορεί να κάνει πιο αποδοτικές επιλογές προϊόντων.
Πάμε να δούμε λοιπόν πώς ένας φαρμακοποιός μπορεί να αξιοποιήσει ένα τέτοιο εργαλείο διαχείρισης αγορών με σκοπό την εξέλιξη της επιχείρησής του και την αποφυγή λανθασμένων κινήσεων που πηγάζουν από τον κακό ανταγωνισμό και την ανασφάλεια που η κρίση οδηγεί.
Κανένα φαρμακείο δεν είναι ίδιο με ένα άλλο!
Οι πελάτες κάνουν το φαρμακείο και κρίνουν την στρατηγική λειτουργίας που θα ακολουθήσει ο φαρμακοποιός προς ικανοποίηση των αναγκών τους.
Πώς λοιπόν μπορεί ένας φαρμακοποιός να ξέρει ποια προϊόντα προτιμούν οι πελάτες του ή ποια προϊόντα δεν ανταπεξέρχονται στις αγοραστικές προτιμήσεις τους, ώστε να αποφύγει τα έξτρα έξοδα αγοράς και προβολής και τη δημιουργία λανθάνοντος stock;
• Ρυθμός ανάπτυξης αγοράς και
• Μερίδιο αγοράς.
Ρυθμός ανάπτυξης αγοράς:
Έστω ότι κάποιοι πελάτες αγοράζουν ένα προϊόν από το φαρμακείο (ένα παράδειγμα θα μπορούσε να είναι: βαφή μαλλιών). Ο ρυθμός ανάπτυξης μπορεί να είναι υψηλός ή χαμηλός.
Στα υψηλού ρυθμού ανάπτυξης προϊόντα ανήκουν αυτά που είναι σχετικά καινούργια και απαιτούν κάποιες προσπάθειες ώστε να κατανοήσει ο πελάτης τί ακριβώς είναι, ποια είναι τα χαρακτηριστικά τους, ποια είναι τα οφέλη και τα πιθανά μειονεκτήματά τους.
Ένα χαμηλού ρυθμού ανάπτυξης αγοράς, είναι ένα προϊόν που έχει σταθερά δείγματα ως προς την προτίμηση των πελατών προς αυτό και την τιμή, καθώς είναι γνωστό στους πελάτες ως προς τα χαρακτηριστικά και τα οφέλη του και η τιμή δεν αλλάζει σημαντικά.
Μερίδιο αγοράς:
Ποσοστό πελατών που αγοράζουν αυτό το προϊόν από μία συγκεκριμένη εταιρεία (παράδειγμα, μία συγκεκριμένη εταιρεία που παρέχει προϊόν βαφής μαλλιών).
Εάν ο αριθμός πελατών είναι μεγάλος, τότε και το μερίδιο αγοράς είναι μεγάλο. Σε αντίθετη περίπτωση είναι μικρό.
Με βάση αυτά τα δύο κριτήρια, τα προϊόντα μπορούν να κατηγοριοποιηθούν σε τέσσερις κατηγορίες:
"Αγελάδες":
Σε αυτήν την κατηγορία τα προϊόντα έχουν μεγάλο μερίδιο αγοράς σε ένα μη ώριμο και αναπτυσσόμενο τομέα αγοράς (παράδειγμα, φυτικά προϊόντα).
Δηλαδή, οι πελάτες δείχνουν την προτίμησή τους για μία συγκεκριμένη εταιρεία για ένα είδος προϊόντος.
Σε μια τέτοια περίπτωση, το προϊόν έχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα κι έτσι επιφέρει μεγάλα κέρδη.
"Αστέρια":
Υψηλός ρυθμός ανάπτυξης αγοράς και υψηλό μερίδιο αγοράς.
Τα "αστέρια" είναι προϊόντα που έχουν μεγάλο μερίδιο της αγοράς, δηλαδή πολύς κόσμος αγοράζει το συγκεκριμένο προϊόν μίας συγκεκριμένης εταιρείας, σε μία αγορά αναπτυσσόμενου ρυθμού, δηλαδή σε μία αγορά όπου αυτό το είδος προϊόντος (για παράδειγμα, βαφές μαλλιών) αρχίζει και προτιμάται όλο και περισσότερο από τους πελάτες.
"Ερωτηματικά":
Υψηλός ρυθμός ανάπτυξης αγοράς, μικρό μερίδιο αγοράς.
Τα "ερωτηματικά" είναι προϊόντα που ανήκουν σε αγορά αυξανόμενου ρυθμού ανάπτυξης, αλλά τα ίδια έχουν μικρό μερίδιο αγοράς.
Αφορά κυρίως νέα προϊόντα, αλλά απαιτεί προσπάθειες ή/και χρόνο ώστε να τα γνωρίσει ο πελάτης.
Για νέα προϊόντα, τον πρώτο καιρό η ζήτηση είναι μεγάλη αλλά δεν αποφέρει κέρδη λόγω του μικρού μεριδίου αγοράς.
Υπάρχουν δύο κατευθύνσεις που μπορεί να πάρει ένα τέτοιο προϊόν: είτε να αποκτήσει μεγαλύτερο μερίδιο, δηλαδή να το μάθουν καλύτερα οι πελάτες και να το αγοράζουν όλο και πιο πολλοί, είτε να παραμείνουν σε χαμηλό μερίδιο αγοράς και να επιφέρουν μόνο ζημία για το φαρμακείο.
Στην τελευταία περίπτωση αρμόζει η επόμενη κατηγορία.
"Σκύλοι":
Στην τελευταία κατηγορία ανήκουν προϊόντα που οι πελάτες δεν προτιμούν να αγοράζουν και ανήκουν σε είδος αγοράς με χαμηλό ρυθμό ανάπτυξης, δηλαδή ο κόσμος γενικά δεν αναζητά αυτό το είδος προϊόντος στα φαρμακεία.
Είναι προφανές ότι οι φαρμακοποιοί θέλουν να δουλεύουν με προϊόντα που ανήκουν στις «αγελάδες» ή/και στα «αστέρια».
Οπότε σκοπός του φαρμακοποιού είναι να μείνει με όσα λιγότερα «ερωτηματικά» και «σκύλους» γίνεται.
Τα “ερωτηματικά”, λογικό και αναμενόμενο ο φαρμακοποιός πρέπει να προσπαθήσει να τα οδηγήσει προς την κατεύθυνση της αύξησης του μεριδίου αγοράς, ώστε να μην έχει ζημία η επιχείρηση.
Ο τρόπος είναι φυσικά να τα πουλάει με μεγάλη συχνότητα. Αυτό ίσως να απαιτεί μία αξιόλογη επένδυση και σε χώρο προβολής και σε ανθρώπινο δυναμικό, ώστε να γίνουν οι απαραίτητες προσπάθειες προς προώθηση αύξησης πωλήσεων.
Θα μου πείτε ποιες είναι αυτές οι προσπάθειες που θα οδηγήσουν σε αύξηση μεριδίου αγοράς;
Ο φαρμακοποιός μπορεί να κάνει θαύματα εάν αξιοποιήσει τα μοναδικά ανταγωνιστικά του πλεονεκτήματα:
Υπάρχει βέβαια και η περίπτωση, όπου αυτές οι προσπάθειες να μην αποδώσουν ποτέ, γιατί ίσως το προϊόν δεν είναι κατάλληλο για την τοπική αγορά γύρω από το φαρμακείο, είτε γιατί ο πελάτης δεν είναι έτοιμος να δεχτεί ένα τέτοιο προϊόν, είτε γιατί είναι πολύ καινούργιο και καινοτόμο οπότε δύσκολο να το εμπιστευτεί ο πελάτης καθώς δεν το ξέρει, είτε γιατί δεν είναι ξεκάθαρη η αγορά- στόχος του καινούργιου προϊόντος.
Αν λοιπόν, αυτές οι προσπάθειες δεν βρουν πρόσφορο έδαφος σε ένα εύλογο χρονικό διάστημα και τα "ερωτηματικά" καταλήξουν σε "σκύλους", ο φαρμακοποιός θα πρέπει να δεχθεί ότι δεν είναι προς όφελός του να δουλεύει με αυτού του είδους τα προϊόντα.
Καλό λοιπόν θα είναι να τα αποσύρει από το φαρμακείο του και να επενδύσει σε άλλα προϊόντα που πλέον γνωρίζει ότι οι πελάτες του προτιμούν.
Πολύ απλά λοιπόν, μπορεί να καταγράψει τις πωλήσεις, τα κέρδη και τις ζημίες σε κάθε κατηγορία, μάρκα ή προϊόν, με απώτερο σκοπό να συγκεντρώσει τις προτιμήσεις των πελατών του και συνεπώς να μπορεί να ανταπεξέλθει όσο το δυνατόν ορθότερα γίνεται στις καταναλωτικές ανάγκες του πελάτη του.
Δεν είναι ωραίο αλλά και επιχειρηματικά αποδεκτό, ούτε ο πελάτης να αναζητά στο φαρμακείο κάποιο προϊόν επανειλημμένα και να μην το βρίσκει, αλλά ούτε και να μένουν στα ράφια απούλητα προϊόντα γιατί πολύ απλά δεν τα θέλει ο πελάτης.
Και στις δύο αυτές περιπτώσεις το συμπέρασμα είναι κοινό:
Ο φαρμακοποιός δεν έχει αντιληφθεί ποιες είναι οι ανάγκες των πελατών του και έτσι αυτοί φεύγουν δυσαρεστημένοι!
Πολλοί μπορούν να σκεφτούν ότι πρόκειται για δύο ακραίες περιπτώσεις, αλλά ας παραδεχτούμε ότι αυτό συμβαίνει αρκετά συχνά και για μεγάλα χρονικά διαστήματα η κατάσταση παραμένει η ίδια.
Κατηγοριοποιώντας λοιπόν τα προϊόντα μας με βάση αυτό το σύστημα ταξινόμησης, ο φαρμακοποιός μπορεί να διαχειριστεί καλύτερα τις επιλογές αγορών του, σε μία περίοδο όπου οι αλλαγές και οι προκλήσεις δημιουργούν ανακατατάξεις στη διαδικασία πώλησης, στις σχέσεις επικοινωνίας με τον πελάτη, το ρόλο του προϊόντος αλλά και γενικά το ρόλο του φαρμακοποιού όχι μόνο σε επαγγελματικό επίπεδο αλλά και σε κοινωνικό.
Η πιστότητα των πελατών είναι το μεγαλύτερο κέρδος που μπορεί να αποκτήσει ένα φαρμακείο.
Είναι ένα κέρδος που θα επιφέρει διαχρονικό πλεονέκτημα και όχι απλά εφήμερες επιτυχημένες κερδοφόρες μέρες.
Μάτα Χαροκόπου, Φαρμακοποιός
Βιβλιογραφία: Strategic Management, Creating Competitive advantages, Dess and Lumpkin
www.pharmamanage.gr
Έτσι η προσαρμογή της επιχείρησης και της στρατηγικής διαχείρισης και επιλογής προϊόντων ανάλογα με τις ανάγκες του πελάτη, είναι μία μορφή διαφοροποίησης, καθώς αποφεύγονται ή περιορίζονται οι όποιες δυσλειτουργίες προκύπτουν από ανεπιθύμητα μέτρα και κοινωνικοοικονομικές κρίσεις.
Ο πελάτης σε ξεχωρίζει ανάμεσα στους πολλούς γιατί ξέρει ότι δε θα φύγει απογοητευμένος.
Τα νέα μέτρα οδηγούν τον κλάδο των φαρμακοποιιών σε αναδιαμορφώσεις και ανακατατάξεις, ώστε να αντιμετωπιστεί η κοινωνικοοικονομική κρίση.
Σε τέτοιους δύσκολους καιρούς, αυτό το μεταβατικό στάδιο έχει σαν κύριο χαρακτηριστικό την αύξηση του ανταγωνισμού, προβληματισμού και αβεβαιότητας.
Την ίδια στιγμή, η μείωση στις αυθόρμητες αγορές , το καθημερινά μειωμένο καλάθι, αλλά και η συνεχής έρευνα για πιο συμφέρουσες αγορές που χαρακτηρίζουν τον έλληνα καταναλωτή εν μέσω περιόδου κρίσης, δεν αφήνουν αδιάφορο κανέναν φαρμακοποιό που νοιάζεται για το μέλλον της επιχείρησής του.
Τώρα πια ο καταναλωτής αναζητά μικρότερες συσκευασίες, φθηνότερα αλλά όχι χαμηλότερης ποιότητας προϊόντα, ενισχύει την αγορά των own products (χωρίς επωνυμία), αφού πρώτα έχει πειστεί ότι είναι και φθηνά αλλά και εξίσου καλά όσο τα επώνυμα, και φυσικά απαιτεί από το κατάστημα με το οποίο συναλλάσσεται αξιοπιστία, σιγουριά και διαφάνεια.
Τις επιπτώσεις όλων αυτών των αλλαγών τις βλέπουμε συνεχώς στο φαρμακείο μας.
Μείωση πωλήσεων λόγου μειωμένης συνταγογραφίας, μειωμένου διαθέσιμου εισοδήματος, και αναδιανομής μεριδίων αγοράς.
Μείωση ρευστότητας λόγω δημοσιονομικών προβλημάτων και αλλαγής εμπορικής πολιτικής από τους προμηθευτές.
Αλλά και μείωση καθαρών κερδών από τη συρρίκνωση του ποσοστού κέρδους αλλά και από τις αλλαγές στο ευρύτερο φορολογικό πλαίσιο.
Ήρθε λοιπόν ο καιρός για τον φαρμακοποιό να εξετάσει συνολικά την κατάσταση και να λάβει αποφάσεις στα πλαίσια μιας ευρύτερης στρατηγικής.
Δυστυχώς οι πλέον συνήθεις κινήσεις -και μάλλον κινήσεις πανικού - είναι η μείωση των δαπανών, η μείωση προσωπικού, η αδράνεια, η ακύρωση επενδυτικών προγραμμάτων και η επιλογή λύσεων που αντιμετωπίζουν αποσπασματικά τα προβλήματα.
Στην πραγματικότητα δεν αντιμετωπίζουν συνολικά την κρίση, αλλά σταδιακά αποδυναμώνουν το φαρμακείο και δεν ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις της αγοράς που θα διαμορφωθεί.
Για να αποφευχθούν τέτοιου είδους βιαστικές κινήσεις πανικού που θα οδηγήσουν σε τίποτα άλλο πέρα από μεγαλύτερα προβλήματα, ο φαρμακοποιός πρέπει να αναλάβει το ρόλο του manager της ίδιας του της επιχείρησης και να χαράξει στρατηγική με κεντρικό άξονα την διαφοροποίηση.
Κρατήστε καλά αυτή τη λέξη στο μυαλό σας όταν σκέφτεστε τις επόμενες επιχειρηματικές σας κινήσεις.
Η διαφοροποίηση είναι η λέξη κλειδί στον τομέα των φαρμακείων!
Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με πολλούς και διάφορους τρόπους αρκεί να ξέρεις πού πας. Ποιες είναι οι υποχρεώσεις και ποιες είναι οι δυνατότητές σου.
Η διαφοροποίηση είναι μέσο αποφυγής όλων των παραπάνω αρνητικών συνεπειών που επιφέρει όλη αυτή η κοινωνικοοικονομική αλλαγή.
Κατανοώντας σε βάθος τις προτιμήσεις των πελατών μας:
Δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι αυτό που πρέπει να μένει πάντα σταθερό είναι το ενδιαφέρον μας για τον πελάτη. Σε μία επιχείρηση όμως όπως το φαρμακείο, που είναι πολυπαραγωγική, δηλαδή «προμηθεύει» τους πελάτες του με διαφορετικών ειδών προϊόντα και φυσικά υπηρεσίες, το πρώτο πράγμα για να μην χάσει κανείς το μπούσουλα στην αναμπουμπούλα που επικρατεί στις μέρες μας είναι η οργάνωση και η έξυπνη εμπορική διαχείριση.
Και γιατί όχι, η οργάνωση και η διαχείριση των προϊόντων στα ράφια είναι μία από αυτές.
Και δεν εννοούμε φυσικά την εικόνα των ραφιών που θεωρείται πια δεδομένη, αλλά την επιλογή προϊόντων ποιότητας στο περιεχόμενό τους, με την έννοια που ο πελάτης όμως την αντιλαμβάνεται.
Δεν αρκεί ένα προϊόν να είναι καλό (με βάση την εταιρεία, τα αποτελέσματα, την όψη κλπ) αλλά ο ίδιος ο πελάτης να μένει ευχαριστημένος από τη χρήση του.
Πρέπει λοιπόν ο φαρμακοποιός να γνωρίζει από ποια προϊόντα είναι ευχαριστημένος ο πελάτης του, να κατατάξει τις προτιμήσεις του, να βάλει τις προτεραιότητές του και έτσι να μπορεί πιο ορθά να ανταποκρίνεται στις ανάγκες του, ώστε αυτός να μένει πάντα ευχαριστημένος.
Ορίζοντας λοιπόν μια στρατηγική για την επιτυχημένη εμπορική διαχείριση του φαρμακείου, πολλά στάδια είναι απαραίτητα.
Ένα όμως σημαντικό εργαλείο που θα μπορούσε να φανεί πολύ χρήσιμο και να έχει άμεσα και μακροχρόνια αποτελέσματα είναι το λεγόμενο (Boston Consulting Group) BCG μοντέλο.
Το μοντέλο αυτό δημιουργήθηκε από τον Bruce Henderson που εργαζόταν σε μια από τις μεγαλύτερες συμβουλευτικές εταιρείες, Boston Consulting Group, στις αρχές του 1970 και σχετίζεται άμεσα με το marketing.
Η χρησιμότητά του έχει αποδειχθεί ύψιστη όταν σκοπός χρήσης του είναι ο ορισμός προτεραιοτήτων και επιλογών προϊόντων που μπορεί ένα φαρμακείο να κάνει, ώστε να καταλάβει την αγοραστική του δύναμη και εμμέσως να βάλει σε προτεραιότητες τις προτιμήσεις των πελατών του.
Πολλοί μπορεί να πούνε: «μα καλά σιγά το δύσκολο». Κι όμως. πόσοι πελάτες έχουν βρεθεί στο φαρμακείο της γειτονιάς τους και για καιρό ζητάνε κάτι συγκεκριμένο και είτε δεν υπάρχει ποτέ, είτε περιμένουν να γίνει η παραγγελία;
Πόσοι όμως έχουν κάθε φορά την υπομονή να κατανοήσουν και να περιμένουν, παρόλο που έχουν εκδηλώσει την προτίμησή τους για το συγκεκριμένο προϊόν; Ειλικρινά πιστεύω όχι πολλοί!
Τον πελάτη τον έχεις πελάτη γιατί θέλει ο ίδιος, γιατί με κάποιον τρόπο ο φαρμακοποιός τον κέρδισε με τον τρόπο επικοινωνίας του και με τον τρόπο εξυπηρέτησής του.
Αλλιώς δεν το έχει σε τίποτα να βρει αυτό που θέλει σε άλλο φαρμακείο ή σε άλλο κατάστημα.
Κατανοώντας σε βάθος τις προτιμήσεις των πελατών του, ο φαρμακοποιός μπορεί να κάνει πιο αποδοτικές επιλογές προϊόντων.
Πάμε να δούμε λοιπόν πώς ένας φαρμακοποιός μπορεί να αξιοποιήσει ένα τέτοιο εργαλείο διαχείρισης αγορών με σκοπό την εξέλιξη της επιχείρησής του και την αποφυγή λανθασμένων κινήσεων που πηγάζουν από τον κακό ανταγωνισμό και την ανασφάλεια που η κρίση οδηγεί.
Κανένα φαρμακείο δεν είναι ίδιο με ένα άλλο!
Οι πελάτες κάνουν το φαρμακείο και κρίνουν την στρατηγική λειτουργίας που θα ακολουθήσει ο φαρμακοποιός προς ικανοποίηση των αναγκών τους.
Πώς λοιπόν μπορεί ένας φαρμακοποιός να ξέρει ποια προϊόντα προτιμούν οι πελάτες του ή ποια προϊόντα δεν ανταπεξέρχονται στις αγοραστικές προτιμήσεις τους, ώστε να αποφύγει τα έξτρα έξοδα αγοράς και προβολής και τη δημιουργία λανθάνοντος stock;
• Ρυθμός ανάπτυξης αγοράς και
• Μερίδιο αγοράς.
Ρυθμός ανάπτυξης αγοράς:
Έστω ότι κάποιοι πελάτες αγοράζουν ένα προϊόν από το φαρμακείο (ένα παράδειγμα θα μπορούσε να είναι: βαφή μαλλιών). Ο ρυθμός ανάπτυξης μπορεί να είναι υψηλός ή χαμηλός.
Στα υψηλού ρυθμού ανάπτυξης προϊόντα ανήκουν αυτά που είναι σχετικά καινούργια και απαιτούν κάποιες προσπάθειες ώστε να κατανοήσει ο πελάτης τί ακριβώς είναι, ποια είναι τα χαρακτηριστικά τους, ποια είναι τα οφέλη και τα πιθανά μειονεκτήματά τους.
Ένα χαμηλού ρυθμού ανάπτυξης αγοράς, είναι ένα προϊόν που έχει σταθερά δείγματα ως προς την προτίμηση των πελατών προς αυτό και την τιμή, καθώς είναι γνωστό στους πελάτες ως προς τα χαρακτηριστικά και τα οφέλη του και η τιμή δεν αλλάζει σημαντικά.
Μερίδιο αγοράς:
Ποσοστό πελατών που αγοράζουν αυτό το προϊόν από μία συγκεκριμένη εταιρεία (παράδειγμα, μία συγκεκριμένη εταιρεία που παρέχει προϊόν βαφής μαλλιών).
Εάν ο αριθμός πελατών είναι μεγάλος, τότε και το μερίδιο αγοράς είναι μεγάλο. Σε αντίθετη περίπτωση είναι μικρό.
Με βάση αυτά τα δύο κριτήρια, τα προϊόντα μπορούν να κατηγοριοποιηθούν σε τέσσερις κατηγορίες:
"Αγελάδες":
Σε αυτήν την κατηγορία τα προϊόντα έχουν μεγάλο μερίδιο αγοράς σε ένα μη ώριμο και αναπτυσσόμενο τομέα αγοράς (παράδειγμα, φυτικά προϊόντα).
Δηλαδή, οι πελάτες δείχνουν την προτίμησή τους για μία συγκεκριμένη εταιρεία για ένα είδος προϊόντος.
Σε μια τέτοια περίπτωση, το προϊόν έχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα κι έτσι επιφέρει μεγάλα κέρδη.
"Αστέρια":
Υψηλός ρυθμός ανάπτυξης αγοράς και υψηλό μερίδιο αγοράς.
Τα "αστέρια" είναι προϊόντα που έχουν μεγάλο μερίδιο της αγοράς, δηλαδή πολύς κόσμος αγοράζει το συγκεκριμένο προϊόν μίας συγκεκριμένης εταιρείας, σε μία αγορά αναπτυσσόμενου ρυθμού, δηλαδή σε μία αγορά όπου αυτό το είδος προϊόντος (για παράδειγμα, βαφές μαλλιών) αρχίζει και προτιμάται όλο και περισσότερο από τους πελάτες.
"Ερωτηματικά":
Υψηλός ρυθμός ανάπτυξης αγοράς, μικρό μερίδιο αγοράς.
Τα "ερωτηματικά" είναι προϊόντα που ανήκουν σε αγορά αυξανόμενου ρυθμού ανάπτυξης, αλλά τα ίδια έχουν μικρό μερίδιο αγοράς.
Αφορά κυρίως νέα προϊόντα, αλλά απαιτεί προσπάθειες ή/και χρόνο ώστε να τα γνωρίσει ο πελάτης.
Για νέα προϊόντα, τον πρώτο καιρό η ζήτηση είναι μεγάλη αλλά δεν αποφέρει κέρδη λόγω του μικρού μεριδίου αγοράς.
Υπάρχουν δύο κατευθύνσεις που μπορεί να πάρει ένα τέτοιο προϊόν: είτε να αποκτήσει μεγαλύτερο μερίδιο, δηλαδή να το μάθουν καλύτερα οι πελάτες και να το αγοράζουν όλο και πιο πολλοί, είτε να παραμείνουν σε χαμηλό μερίδιο αγοράς και να επιφέρουν μόνο ζημία για το φαρμακείο.
Στην τελευταία περίπτωση αρμόζει η επόμενη κατηγορία.
"Σκύλοι":
Στην τελευταία κατηγορία ανήκουν προϊόντα που οι πελάτες δεν προτιμούν να αγοράζουν και ανήκουν σε είδος αγοράς με χαμηλό ρυθμό ανάπτυξης, δηλαδή ο κόσμος γενικά δεν αναζητά αυτό το είδος προϊόντος στα φαρμακεία.
Είναι προφανές ότι οι φαρμακοποιοί θέλουν να δουλεύουν με προϊόντα που ανήκουν στις «αγελάδες» ή/και στα «αστέρια».
Οπότε σκοπός του φαρμακοποιού είναι να μείνει με όσα λιγότερα «ερωτηματικά» και «σκύλους» γίνεται.
Τα “ερωτηματικά”, λογικό και αναμενόμενο ο φαρμακοποιός πρέπει να προσπαθήσει να τα οδηγήσει προς την κατεύθυνση της αύξησης του μεριδίου αγοράς, ώστε να μην έχει ζημία η επιχείρηση.
Ο τρόπος είναι φυσικά να τα πουλάει με μεγάλη συχνότητα. Αυτό ίσως να απαιτεί μία αξιόλογη επένδυση και σε χώρο προβολής και σε ανθρώπινο δυναμικό, ώστε να γίνουν οι απαραίτητες προσπάθειες προς προώθηση αύξησης πωλήσεων.
Θα μου πείτε ποιες είναι αυτές οι προσπάθειες που θα οδηγήσουν σε αύξηση μεριδίου αγοράς;
Ο φαρμακοποιός μπορεί να κάνει θαύματα εάν αξιοποιήσει τα μοναδικά ανταγωνιστικά του πλεονεκτήματα:
- Το επιστημονικό του κύρος,
- Την αξιοπιστία του και
- Τον συνδυασμό εικόνας, ποικιλίας προϊόντων, υψηλής ποιότητας εξυπηρέτηση, ατμόσφαιρα, τιμές και εκπαιδευμένο προσωπικό που έχουν στόχο τις καλές επικοινωνιακές σχέσεις με τους πελάτες του.
Υπάρχει βέβαια και η περίπτωση, όπου αυτές οι προσπάθειες να μην αποδώσουν ποτέ, γιατί ίσως το προϊόν δεν είναι κατάλληλο για την τοπική αγορά γύρω από το φαρμακείο, είτε γιατί ο πελάτης δεν είναι έτοιμος να δεχτεί ένα τέτοιο προϊόν, είτε γιατί είναι πολύ καινούργιο και καινοτόμο οπότε δύσκολο να το εμπιστευτεί ο πελάτης καθώς δεν το ξέρει, είτε γιατί δεν είναι ξεκάθαρη η αγορά- στόχος του καινούργιου προϊόντος.
Αν λοιπόν, αυτές οι προσπάθειες δεν βρουν πρόσφορο έδαφος σε ένα εύλογο χρονικό διάστημα και τα "ερωτηματικά" καταλήξουν σε "σκύλους", ο φαρμακοποιός θα πρέπει να δεχθεί ότι δεν είναι προς όφελός του να δουλεύει με αυτού του είδους τα προϊόντα.
Καλό λοιπόν θα είναι να τα αποσύρει από το φαρμακείο του και να επενδύσει σε άλλα προϊόντα που πλέον γνωρίζει ότι οι πελάτες του προτιμούν.
Πολύ απλά λοιπόν, μπορεί να καταγράψει τις πωλήσεις, τα κέρδη και τις ζημίες σε κάθε κατηγορία, μάρκα ή προϊόν, με απώτερο σκοπό να συγκεντρώσει τις προτιμήσεις των πελατών του και συνεπώς να μπορεί να ανταπεξέλθει όσο το δυνατόν ορθότερα γίνεται στις καταναλωτικές ανάγκες του πελάτη του.
Δεν είναι ωραίο αλλά και επιχειρηματικά αποδεκτό, ούτε ο πελάτης να αναζητά στο φαρμακείο κάποιο προϊόν επανειλημμένα και να μην το βρίσκει, αλλά ούτε και να μένουν στα ράφια απούλητα προϊόντα γιατί πολύ απλά δεν τα θέλει ο πελάτης.
Και στις δύο αυτές περιπτώσεις το συμπέρασμα είναι κοινό:
Ο φαρμακοποιός δεν έχει αντιληφθεί ποιες είναι οι ανάγκες των πελατών του και έτσι αυτοί φεύγουν δυσαρεστημένοι!
Πολλοί μπορούν να σκεφτούν ότι πρόκειται για δύο ακραίες περιπτώσεις, αλλά ας παραδεχτούμε ότι αυτό συμβαίνει αρκετά συχνά και για μεγάλα χρονικά διαστήματα η κατάσταση παραμένει η ίδια.
Κατηγοριοποιώντας λοιπόν τα προϊόντα μας με βάση αυτό το σύστημα ταξινόμησης, ο φαρμακοποιός μπορεί να διαχειριστεί καλύτερα τις επιλογές αγορών του, σε μία περίοδο όπου οι αλλαγές και οι προκλήσεις δημιουργούν ανακατατάξεις στη διαδικασία πώλησης, στις σχέσεις επικοινωνίας με τον πελάτη, το ρόλο του προϊόντος αλλά και γενικά το ρόλο του φαρμακοποιού όχι μόνο σε επαγγελματικό επίπεδο αλλά και σε κοινωνικό.
Η πιστότητα των πελατών είναι το μεγαλύτερο κέρδος που μπορεί να αποκτήσει ένα φαρμακείο.
Είναι ένα κέρδος που θα επιφέρει διαχρονικό πλεονέκτημα και όχι απλά εφήμερες επιτυχημένες κερδοφόρες μέρες.
Μάτα Χαροκόπου, Φαρμακοποιός
Βιβλιογραφία: Strategic Management, Creating Competitive advantages, Dess and Lumpkin
www.pharmamanage.gr
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου